新事業評価の手法

質問

新事業を評価（新事業を立ち上げるべきか否かの判断）する際の一般的手法について教えて下さい。

回答No.4

noname#2826 · ベストアンサー

至極、当たり前のことですが、その事業に価値があるのなら立ち上げるべきですし、価値がないのなら立ち上げるべきではありません。
　ある事業の価値は、その事業が生み出すキャッシュフローを投資家が要求する必要収益率で割り引いた現在価値に等しくなるはずです。その意味で、まずＤＣＦ法に基づく現在価値を算出することが事業評価のためのファーストステップになると思います。　ただし、近年のように不確実性の高い状況下においては、ＮＰＶだけでは正しい事業評価を行うことはできません。そこで、威力を発揮するのがリアルオプションです。リアルオプションでは、ある時点の経営者の判断だけではなく事業環境が変化した場合に下されるであろう経営判断も含めて事業資産の価値を計算することになります。もしmidislandさんがリアルオプションについて詳しくないのでしたら以下の書籍を推奨します。
　☆「入門リアル・オプション」　[監修]刈屋武昭　[著]山本大輔　東洋経済新報社
ある程度の知識がおありでしたら、トムコープランドの「Real Options」を原書で読まれることをお奨めします。
　また、より高い次元でリアルオプション法の効果を得るためにはシナリオプランニングの技法を組み合わせることが不可欠です。シナリオプランニングとは簡単に言うと、起こる可能性のある未来の姿を網羅的にあぶり出し、その未来が何故起こるのかを突き詰めて考え、最終的にストーリー化する技法のことです。シナリオプランニングは確固たる技法が確立していない分野ですが、様々な戦略論の立場を踏まえ理論的に纏められた書籍として、私は下記を推奨します。
　☆「シナリオ・プランニング　戦略思考と意思決定」　[著]キース・ヴァン・デル・ハイデン　ダイヤモンド社

回答No.3

chien

新事業と言うのが、本業に関係した「関連事業・派生事業」であるのか、全く新たな「新規事業」であるのか、によって評価基準が異なります。
　「関連事業・派生事業」については、すでに素晴らしいアドバイスが出ています。これについては、それらのアドバイスで十分であると思われます。
　しかし「新規事業」の場合は異なります。まず本業とは遠いために、チャレンジしやすいことが問題です。つまり、知らないための「めくら怖じず」です。ただし、この場合がもっとも危険です。バブル時の前例で言えば、ゴルフ場開発、テーマパーク開発、ビル・マンション開発などが良い教訓です。
　基本的に、本業から離れた「新規事業」は失敗する可能性が極めて高いことを知っておくべきです。それでもチャレンジをしたい場合は、別会社を起こして事業をするぐらいの覚悟が必要です。
　つまり、人材、資金、設備などを、本業に頼らないで準備できるぐらいでなくてはなりません。
　また、その事業が失敗しても本業(会社)に影響が及ばない規模で行うことです。つまり、撤退が可能な状態を維持しつつ実施できる体力があるかどうかです。
　「充分な余力」と「限度ある準備」の2点は矛盾します。つまりバランスが大切だと言うことです。
　もう1点、成功事例を見る限り、狂信的な人物が担当者／プロジェクト・リーダーとして指揮しています。すでに永続的な事業における新事業は、すでに速度を持っている状態から加速ですが、全くの新規事業は止まっている状態からの発進です。数字には表れないエネルギーを必要とします。計算高い人物より、情熱的な人物の方が向いていると思われます。

回答No.2

orimoto

【下記は、新事業計画書の書き方です。これを読めば、評価のポイントが分かります。】

新事業計画書の目的は、聞き手・読み手をその気にさせ、決断・アクションに結び
つけることです。単なる報告書とは違います。

１）まず、計画している事業の概要を簡潔に書きます。Ａ４なら１枚です。
そして以下、くわしく何故このビジネスを起こし、どういう戦略をとり、どのよう
な業績を計画しているかなどを書きます。

２）背景
「なぜこのビジネスを起業するか」の背景を書きます。具体的には、
（１）市場環境：市場の大きさや成長性の推定とその理由（予測分析）を書きます。
（２）競争環境：まだ同類のビジネスがないのか、新規なのか、あればどのような
企業がすでに参入していて、どの程度のシェアを持っているのかを書きます。競争
が激しいのか緩やかなのかが伝わるようにします。（もっとも起業するからには激
しいということはないでしょうが）
（３）制約条件：法的、社会的制約条件があれば、それらを書きます。
（４）参入機会：制約条件や競合があっても、どこに参入機会があるかを書きます。
（５）起業動機：客観的なこととしては、例えば、「いままで会社勤めをしていて、
こういう仕事をやってきたが、まだまだ拡張機会があるのに、その継続に会社が難
色を示したから」のようなことを書きます。主観的なことも書いてよいですが、納
得性を生むように書いて下さい。ただやりたいでは、納得性は生まれません。自分
の持っている理念的なこと（社会的貢献も具体的に）を、迫力をもって書くのはよ
いでしょう。
通常ここが不十分なものが多いです。そしてこの章は、できるだけ客観性を持たし
て、鋭い洞察を示す必要があります。

３）論点
英語で言えばissueのことで、起業したビジネスが成功するために、突破しなけれ
ばならない関門を挙げます。例えば、大きな宣伝広告投資が必要だとか、短期で
「規模の経済」を生かすこととか、ネットビジネスでしたら、どうやって多くの人
がWeb siteを訪れるようにできるかとかいったことです。
ここではどこまで新規事業の難所を想定してるかを示し、「そこまで意識している
んだったら・・・」と思わせることです。

４）アプローチ（戦略）
３）で述べた論点・関門の突破法、解決法を書きます。答えはやってみなければ分
からないにしても、仮説であるとか、問題解決のアプローチや方法論を書きます。
このとき戦略的に大切なのは、
・誰をターゲット顧客として、どんなニーズを満たすのか
・どう事業を差別化するか、どんな競争障壁を築いて優位性を持つのか
・それをどのように、達成しようとしているのか
を明言することです。
ここはもっとも説得力が必要なところです。

５）事業計画書
以上述べたことを踏まえて、数字による時系列的計画書を提示します。そのとき、
次のことに気をつけて下さい。
・何年で期間損益が黒字化するか、何年目に累積赤字が消えるのかが分かるように。
・キャッシュ・フローを示し、何時どのくらいの資金が必要で、どのくらいが不足
するのかを示します。
・同時に人材調達計画や、熟達度を考慮した教育・研修計画など、お金だけではな
く、人的資源の計画も忘れずに。
・また、楽観・悲観両案を示すと良いでしょう。（スケジュール案も含めて３案に
なります）もちろんそれらの前提条件は明らかにしなければなりません。
・起業者のプロフィールも忘れないで下さい。（どんなバックグラウンドの人がや
るのかは、重要な判断項目となります。）

回答No.1

yotarou

SWＯＴ分析が一般的でしょう。その事業における貴社の製品・サービスの強み・弱み、機会（可能性）と脅威を列挙します。
本質的にはその製品の差別化要因は何か、どの程度優位性があるのかということと想定する顧客はどんな層か、本当にマーケットはあるかということです。
あとは想定する売上と費用から何年で初期費用を回収するのかを計画するといったところでしょうか