複数の事業所の統括方法

質問

介護事業に従事する者です。

近年、事業拡大により10程度の事業所規模になりました。
ただ、どうもその統括が上手くできておらず、それぞれの事業所がそれぞれに頑張っているという状況です（総務、会計部門は本部統括）。
例えば、運営方法（プログラムメニュー、営業の対策など）についても、それぞれの事業所ごとに検討を行っております。
これでは、無駄があるのかなあと感じます。

統括事業部があるのですが、それ程深入りすることなく、調整役的な役割です。
勿論、あまり統括事業所が音頭を取り過ぎて、各事業所の個性が出ないのもよろしくないかと思いますが、もう少しリーダーシップを取っていくべきではないかと思うのです。

そこで、トヨタやソニーなどなど、一般的に一流企業と言われる企業は、複数の事業所の統括をどのように行っているのでしょうか？

個人的には、ウチについて、統括事業部が、ある程度の強制力を持って指導・指示をして行くスタイルが良いのではないかと思うのです。
（業績を伸ばし、各事業所の職員も納得することのできる最適な方法を提案できる事が大前提ですが、そういった人材がいるかどうか・・・）

今後も、少しずつ規模拡大の可能性もありますし、現在のスタイルで進んでいく事に危機感を感じております。

上記のような内容について、情報やアドバイスを頂ければ幸いです。

よろしくお願いします。

回答No.2

畑山 隆志（@deltalon） · ベストアンサー

やはり標準化でしょう。
　これから変えていくのは大変ですが、とにかく現場をまわって作業を点検し、システムの手直しをしていくべきです。
　基本は作業動線をどこまで短くできるか。これによりレイアウトなどを見直し、従業員の体力の負担軽減と効率アップを図ります。
　うまくいけば、コストも下がります。（もちろん資材関係は本社一括ですよね。）
　さらに作業をパッケージ化できれば、さらなる拡大が容易です。

　当然のことですがソフトウェアや事務書類のフォーマットは同じにして、比較しやすいようにして、現場責任者の能力が評価しやすいようにします。これが働きやすさにつながり、人材を求めやすくなります。（雇用形態や人事規約なども同一のものを使う。）

　本社一括は当然のことです。現場は現場しか知りませんから、いいシステムでも抵抗しがちです。それを変えるには強い本部がいります。上記のソフトウェアでも、毎日かならず前日のデータや報告を挙げさせ末端の、しいては市場の小さな変化を見逃さないようにする必要があります。

　あとは必ず責任者を集めた会議をして、現状の確認と、会社のめざすところの理解を深める作業が必須です。ほっておくとバラバラの組織になって、まとめることにさらなるエネルギーを浪費することになります。
　うるさがられても、とにかく本社一括を進めなければなりません。このような場合新たな人材の前に、古株が離れていく傾向があります。しかしそこで妥協すれば、もう拡大は見込めません。（あとはジリ貧）
　ですから最後には社長の意思です。大きくしたければ血を入れ替える覚悟でシステムを変えることです。

お礼

ご意見ありがとうございます。
お言葉の中の、「必ず責任者を集めた会議をして、現状の確認と、会社のめざすところの理解を深める作業が必須です。ほっておくとバラバラの組織になって、まとめることにさらなるエネルギーを浪費することになります。」について、とても危険を感じております。

全体会議はあるのですが、現場責任者によるツメた話し合いはできておりません。
多分、それぞれが思うところに進んでいるという感じです（中には進んでいない人もいるかもしれません・・・）。

ここまで10年近く、バラバラのまま随分進んできております。
切り替えるきっかけが無いかなあと、自分はまだ下っ端の方なので、なかなか思うように動きが取れないのがもどかしいです。
でも、頂いたアドバイスを忘れずに、準備をしておきたいと思います。

どうもありがとうございました。
頑張ります！

回答No.1

noname#174466

事業規模の拡大は勢い余って、いわゆる『膨張』になることが多々あります。

事業拡張のヒントや自ら描いた青写真のイメージが現実に次々と投影され、ヒットしまくる達成感は経営者ならではの醍醐味ですが、ここからが実際の勝負なのですね。

基礎固めは節目節目で行いますが、堅実な伸張を目指すには、環境は異なれども互いの営業所を意識する意思統一です。

広域事業者の場合は、まずブロック単位でブロック長を設置し、各事業所の情報交換を行うようにする方法は如何ですか？
連帯意識やよい意味でのライバル意識が、組織構築の肥しにもなります。

集客とサーヴィス体制は地域性や競合環境など様々ですから、事業所単位の課題がありますので、本部が常時テコ入れするのでは逆効率で、横の意識がなくなり本部依存型で負荷が集中してしまいます。

経営思想や事業理念を浸透させるには、完全縦割りですと統一された意思が逆に伝わりにくいこともあり、よってピラミッド型にするわけです。

私もかつて別業種で事業を行っておりましたときに、東京を本社として都内に更に営業所を設置し、大阪、函館と短期拡張をしておりましたが、番頭の配置が追いつかずに大いに反省した経験があります。

番頭連中は『オヤジは相変わらず忙しいな』程度で、つまり各事業部門の長がそれを効率化させようと自発的に組織をまとめていたかというと、当初は全くありませんでした。

＞そういった人材がいるかどうか・・・

人材は育てるもので、意識を持たせるまでがトップの責務であると考えます。
ご自身の意識のあり方で発掘できると思います。

お礼

アドバイスどうもありがとうございます。

やはり、単に各個が頑張り続けるだけでなく、集約する部門も必要ですよね。
その人材の選定もとても大切かなあと思います。
すぐには難しいですが、一応、トップには提案をしてみました。

また、「人材は育てるもので、意識を持たせるまでがトップの責務であると考えます。」というお言葉には、考えさせられるものがありました。
人を育てるには、まず自分のレベルを上げて行かないといけませんよね。
頑張ります。

貴重なご意見、どうもありがとうございました。