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得意なマネジメント手法を各人に認識させるには？？？
今、管理職のマネジメントスキルとかリーダーシップスキル？向上について取り組んでいます。 私が思うには、個人個人で得意なマネジメントスタイルというのがあり（本人たちは気がついてないかもしれませんが・・・）それをきちんと認識してもらいたいと考えています。その分析や気づきをどのような手法でやれば良いのか浮かびません。経営戦略や経営課題を部下に浸透させ、活気のある組織に戻すためにまず上からと思っているのですが・・・ それとコンピテンシーをどのようにリンクさせていったらいいのかという事も浮かびません。 どなたかいいヒントやアドバイス等なんでも結構ですので教えてください。 お願いします。
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＞個人個人で得意なマネジメントスタイルというのがあり（本人たちは気がついてないかもしれませんが・・・）それをきちんと認識してもらいたいと考えています。 ＨＲＲ社ＮＭＡＴを活用されては如何でしょうか。 ＨＲＲ社はリクルート社の関連会社です。 ご存知かと思いますが、ＳＰＩで有名ですね。 http://www.hrr.co.jp/assessment/service6/service6_01.html ＮＭＡＴでは管理者適性タイプを「組織管理タイプ」「企画開発タイプ」「実務推進タイプ」「創造革新タイプ」と適性分類し、各々の特徴を客観分析出来ます。 ＞それとコンピテンシーをどのようにリンクさせていったらいいのかという事も浮かびません。 前述各々の管理者適性タイプ毎に机上コンピテンシー及び人事考課優秀者（実在者）のコンピテンシーを調査し、整理されたら如何でしょう。それをナレッジデータベース化し、ＰＤＣＡで回して見て検証、バージョンアップしていけば良いかとも思います。 http://www.keieiken.co.jp/human/human03-4.shtml http://www.keieiken.co.jp/monthly/repo0211/02111-5.shtml 但し、その効果性は個人的には【疑問】を持っています・・・。経営企画室、人事部門の自己満足になりそうで・・・。やはり成果はその仕組み作りで２０％ 、運用で８０％でしょう。 各管理者は日常の業績に目が行きがちで、コンピテンシーとかご自分の行動分析・改善等にはなかなか【本気】になっていただけないのでは・・・。 ＞活気のある組織に戻すためにまず上からと思っているのですが・・・ その通りだと思います。 手法も大事ですが、当然【意識改革】が必須です。これは経営者（社長・役員）が【本気】にならないと！ 超基礎的なことですが、役員自ら５Ｓの実践が出来ていますでしょうか。役員が従業員に求める内容は、役員自らの実践（行動）も大事ですね。 技術手法的なアプローチと共にメンタル的アプローチも大事だと思います。 ブロークン・ウインドウズ理論も参考になると思います。 http://www.bohan.or.jp/b.w.htm 【高業績】【高成果】が出ることをお祈りします。
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- ma_
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年に一度くらいで、パワーボイントを使用し、各人の成功談や実績などを発表する機会をもってはいががでしょうか。それを、参加者同士で点数評価などをして優秀者は表彰するとモチベーションもあがるでしょう。
お礼
有難うございました。 パワーポイントでやる意味はどんな事が挙げられますか？教えてください。
お礼
有難うございます。 管理者は目の前の業務に精一杯というのが実情で 費用対効果の点では？？？と思う事もありますね。 PDCAすらも出来ていないようです。 教えていただいたHPなどを参考にします。 人のメンタルな部分の改革ってとても難しいですがこちらもやりっぱなしでフォローなしという事はしないようにしたいです。