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多数のスタッフからスターを生み、自ら考えることを促すには？
みなさん、はじめまして。やっちんと申します。 友達がココで問題を解くヒントを見つけていたので僕も試してみました。 僕は東京都港区在住で会社では、仕事上の悩み相談にのったり、 研修を通じて 人間関係を より良くしていくには？という事を 伝える仕事をしています。 僕は今、抱えている問題のテーマは２つあり 表題の通りです。 仕事の内容は具体的に多数のテレマーケティングのスタッフを 研修する立場なのですが、指導力を強くしたり、マニュアルを 詳細に作るとスタッフ自ら考えることがなくなり、その結果、 多数のスタッフから、成績の優秀なスターが生まれることも あまりない、平均的な組織となってしまいがちです。 もちろん、組織の土台は固まるのですが、それだけでは 高い生産性のある組織は作れないのが、最大の問題です。 そこで、僕がお聞きしたいのは、多数(60～70名程度)のアルバイトスタッフ を雇用して、表題の通り、その中から成績の優秀なスタッフを輩出し、 自ら考える事を自主的に行える組織作りをするには、何が必要なのか？ どんなシステムが必要なのか？について 何でも構いませんので、ご意見・アイデアを広く募集したいと思います。 参考程度に申し上げますと、それぞれの組織は１５名程度のチーム編成に なっています。そして、各チームには監督者が１名いるという組織形態です。 出張が多く、バタバタしている事もありますので、 少し お時間を頂く時もあるかもしれまんせんが、必ず そして、出来るだけ早く お返事は書きますので、ご安心ください。 長々と書きましたが最後まで読んで頂いて、ありがとうございました。
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yaccinさん、たびたびこんにちは。 追加の情報をいただいたおかげで、よりイメージしやすくなりました。 助かりました。 まず、SV/SLA/KPIについての理解はそれでかまいません。 そして、メンバーとSVとの間で握るSLA＆KPIと、コールセンター運営企業 とクライアントで結ばれるSLA&KPIの２つがあったほうが良いと私が考えて いるのだとご理解ください。 この２つをまったく一緒とするには、「今の状況では、まだ早すぎる。」 と私は感じているとご理解いただければ十分です。 _＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 数箇所の拠点に点在する数百人レベルの人材を一人で指導・教育されて いらっしゃるようですね。驚くとともに頭が下がります。 この事実でさらに私が強く感じることは、やはりまずはＳＶを育て上げる べきなのではないかということです。 15名規模のメンバーがいて、そのアウトプットされる仕事量の半分が 特定の（それも、ほとんど一人の）メンバーによるものだという現状は、 今の情報だけでは、私にはＳＶによるマネージメントができていないと しか見えません。ＳＶの教育が最優先事項かも知れません。 これはご確認となるのですが、特定のメンバーとその他のメンバーとの 諸作業に対する工数計測はされましたか？ されていないのであれば、一度測定することをオススメします。 また、優秀な特定のメンバーは“他メンバーよりも、どこがどう優れて いると思うか？”を本人ならびに周辺メンバーにインタビューした方が 良いと思います。できれば、現状や評価への不満も。 今の現状では、特定のメンバーに他のメンバーの５倍の給料を払っても コスト・パフォーマンスは良い換算になってしまいますから、不満が 出ないほうがおかしいような気がします。 これは杞憂だと良いのですが、メンバーが適当量の教育および評価（この 場合はフィード・バックという意です）を受けることができていると 感じてくれているかが心配です。 マネジメントの良くある失敗例が「本人の自発性に賭けてみたかった。」 と、一方通行な思いだけで具体的促進策を欠く例です。 その促進策を考える場がココだと捉え、下記のことを考えました。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 今の体制で少数メンバーの特徴化ができた時にみんなで“あるべき像” になっていくためのプランを考える力がＳＶ＆メンバーにあるのか？ という強い不安感があります。 ただ、このことは不安があるから見守っていくものの、全員で考える ことを放棄するには勿体無い気もします。 ここでオススメなのですが、効果測定や特徴化を行って出てきた事象を 優秀なメンバーがいかなる理由で実現できたのか？を見つけるために、 コンピテンシーについて学んでみてはいかがでしょうか？ これを学ぶことでできることは「メンバーが自分で考えること」では なくて、「なにを提供すればよいか」が見えやすくなる可能性があります。 「なぜマネジメントがあまりされていない（失礼！）で、モチベーション ないしスキルを発揮してアウトプットができるのか？」を確認しておいた ほうが良いようですね。 マネジメント者は、任せた結果に責任を持たなくてはなりません。 また、その前に任せることのできる環境を作る責任もあります。 今の状況では、yaccinさんのビジョンがまずありきで、そのビジョンを 実現してくれるのがメンバーであるように感じられます。 メンバーに委ねることがメンバーへの最適なマネジメントであるかどうか は、もっと慎重に考えたほうが良いと思います。 このことはyaccinさんの考え方に否定的であるという意味ではなく、 現状の体制の限界と働く側の限界とがミス・マッチではないのか？という 現状確認と感じていただければ幸いです。
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- goHawaii
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こんにちは。 みなさんから良い意見も出ていることですし、私自身の商売道具を 全部見せるわけにも行かないので、少しばかり書きます。 ちなみに私自身は、現職では人事系コンサルをやっています。 最初にお断りしますが、長文です。 yaccinさんの仕事絡みの話題なので中途半端に伝えたくないので、 ご勘弁ください。また、これまでの流れとリンクもしていません。 あわせてご勘弁ください。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ まず最初に、話に水を差すようないくつかの質問をさせてください。 １．そもそも、スターは求められているのでしょうか。 ２．スターが出ることで、問題は解決するのでしょうか。 ３．なぜ平均的な状態では、ダメなのでしょうか。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ コミュニケーターで働く人の性格は、そう華やかなものを求めて いるわけではありません。 自分の知識・対応力を武器に、自分の求めるスタイルで働きたいと 考えているのが実情です。自分の求めるスタイルが感謝されること なのか、スキル・アップすることなのかキャリア・パスなのか勤務 形態なのか仲間なのか、それは十人十色なのですが、果たして彼ら 彼女らはスターになろだとか自分のアイデアが職場で生かされる などと、期待をしている人は少ないと思います。 よって、スターをという価値観を出しても、彼らにはフィットしません。 せっかく慣れてきたところなのに「もう半年も働いたから。」だとか 「内容に飽きた。」と言う退職者はいないでしょうか？ 正社員として長期就業を考えている人には、わからない理屈ですよね。 でも、彼ら彼女らには真剣に大事なことなのです。 コールセンターの運営で問題なのは、コミュニケーター側にあるのでは なく、ほとんどの場合がＳＶです。 あわせて、センターの組織風土の問題もあります。 それらを変えていくには、自社内での自浄作用ではなかなかできません。 ですが、変えられないわけでもありません。どうするか。 文面を見る限りにおいて、yaccinさんは次のことを求めているようです。 １．成績の優秀なコミュニケーターであること。 ２．自ら考える事を自主的に行えるメンバーであること。 ひじょうに難しい課題だと思います。特に、相手に求めている間は。 私なら、次のようにしようかと思います。 １．チームが目標とするものをＳＶが決める。 ２．その目標にそったＳＬＡを、みんなで決める。 ここが肝です。 たとえばクライアントから契約数を求められているからと、 契約数だとか商談数というＫＰＩを用いてはいけません。 ＳＬＡはＳＶが決めてしまっても良いのですが、自発性を育てる ことを目的とするのであれば、ここはみんなでやりましょう。 また、ここで決めるＳＬＡはクライアントとのあいだのものでは なくて、メンバーとＳＶとのあいだのものです。 クライアントと握ったＳＬＡは、ＳＶやマネージャが背負うもの で、メンバーに問題を落としてはいけません。 ３．ＳＬＡを達成するためのアイデアをみんなでブレストする。 ４．ブレストの中から生まれたアイデアのいくつかを実現化する。 ５．予算があれば、ＳＬＡをキャンペーン化しメンバーを褒める機会を 作る。褒めることがなければ、みんなで話し合っても、どれだけ 大事なことなのかが伝わりません。 やはり、笑顔で「ありがとう」を伝えることが大事です。 ６．で、実行。 ７．２でいうところのＳＬＡの実践度を、ＳＶないしメンバーが作った レポートで（できれば、日々）広報。 ８．不具合点がないか、みんなでチェック＆問題発見。⇒解決 ９．月間や週間レベルで、ＳＬＡの実現度が高い人を褒める。 10．上の繰り返し。 運営側のＰＤＳは、必須。 私見ですが、スターを作る必要は無いと思います。 みんなの数字が少しずつ向上したほうがチームにとってはメリットが あります。みんなの向上はナレッジですが、スターはコンピテンシーの 問題であって、その人が抜けたら終わりです。 ちょっと昔の話ですが、マイケル・ジョーダンですら抜けてしまったら ブルズに好影響を与えることはできませんでした。 皆で考え、皆で実践し、皆で振り返る、で、皆が出来た人を褒めること ができるチームは、yaccinさんのいう自主性ある人たちの集まりとして 認めるに値しませんか？ 最後に「褒めること」ですが、これはお給料に反映してはダメです。 お給料とは別の機会に、みんなの前でなぜその人を褒めるのかを伝えて みんなが貰えないものをプレゼントすることが大事ですよ。 また、ＳＶとコミュニケータとのあいだのＳＬＡをクライアントが求め るものそのものにしない理由も関係してきます。 結論からいうと、いろいろなＫＰＩを用いることで、より多くの人を 褒めるのです。褒めることで伸びるし、自分事となりやすくなります。 真面目な話、出社日数をＳＬＡにするときもあるくらいですから、 解決すべき点を明確にし、現状と各ＫＰＩの難易度で決めることが 大事です。言われたことをしない人は少なくありませんが、やると 言ったことをやらない人は少ないものですよ。 褒めて伸ばす、とよく聞きますが、それ以上の正解はありません。 キャンペーンは多くの人を褒めて伸ばすことが目的ですから、お給料に 反映しても意味が無いし、パンクするだけですよ。 この仕事をする上で私が大事にしている言葉があります。 「やってみせ 言って聞かせて させてみせ 褒めてやらねば 人は動かじ」 ご存知かも知れませんね。山本五十六の言葉です。 連合艦隊司令長官となるほどの立場で、海軍のエリート層を相手にする 彼でさえこう実感しているわけですから、私たちは尚更です。 以上、勝手ながらの持論でした。 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 最後に余談ながら。 コールセンターの運営会社の多くは、惨憺たるものです。 「メンバーは辞めれば補充すればいい。」と考え、20代前半でSVとなり コミュニケーターに対して人として不適当な態度をとる輩も少なくあり ません。特に○○・○○は酷いですね。 ※私は、以上のような内容の実践方法をその組織ごとに考えたり、実践 およびアドバイスする仕事をしているのですが、もしyaccinさんの 職場にコイツか？と思うコンサルが来たとしたら、お手柔らかに（笑）
お礼
やっちんです。 goHawaiiさん、はじめまして。 専門家の方からのコメントを頂いて光栄です。 本当に、ありがとうございます。 これから出かけなければならない約束がありますので、 しっかりとした お返事ができないことが残念なのですが… また、後で必ず返信をさせて頂きますね。 でも、goHawaiiさんの意見は自分なりに、再度よく考えてみたい 事柄が沢山あり、PCのモニターの前で「そうかぁ～」と声が自然 に出る程、とても面白く拝読致しましたので、簡単ですが、 まずはお礼と お返事をさせて頂きました。 また、後で出来るだけ早く(夜から明日の朝には)戻ってきますので 宜しくお願いいたします。 ちなみに、お分かりでない方もいらっしゃると思いますし、 僕も理解が正しいかどうか不安なので、goHawaiiさんの 文面の中にある略称をピックアップしてみます。 goHawaiiさん、もし間違っていたら、ご指摘頂ければ嬉しいです。 ＳＶ：スーパーバイザー。電話オペレーターの方からの質問に答えたり、シフトの管理をしたり、場合によってはスキルのチェックを行なって指導などを行なうこともあります。オペレーターの方々がスムーズに仕事が出来るように配慮し、サポートをする仕事ですね。 SLA：Service Level Agreementの略。直訳すると、サービス・レベル契約でしょうか(笑)？プロジェクトの成果物がエンドユーザに提供するサービスの品質を「サービスレベル」と呼び、サービス提供側とサービス利用者側で、このサービスレベルの達成目標について両者間が合意することをサービスレベルアグリーメント（以下SLA）といいます。僕は、今回の事例だと最終的な目標と捕らえています。 KPI：Key Performance Indicatorの略。Performanceは業績という意味で、業績を評価する色々な指標はありますが、その中でもキーとなる指標という意味です。つまりこれをおさえておかなければならないという中間目標という風に僕は捕らえていますが、「どのレベルで達成するか」を定量的に測るための指標です。
補足
やっちんです。 goHawaiiさんへ、お約束通りお返事させて頂きます。 (僕も深く、何度も投稿頂いた文章を真剣に読んだ上で 回答をさせて頂きますので、長文となりますが、お許し下さい) まず、大前提としてコミュニケーター側の問題だけでは解決しない。 これは、僕も すごく感じている事柄でした。仕事は例に挙げて 頂いたようなバスケットボールのようにチームプレイですから goHawaiiさんのご指摘は的を射ているものですね。 僕も、考え直すことになったのは、やはり「スターの必要性」について 根本的に考えてみる。この視点の広さでした。この点は、本当に 素晴らしい問題提起ですし、モニターの前の僕の膝を打つ事柄でした。 確かに、チームごとに話し合いをして、それぞれが自発的に目標を 持ち、動いてゆくこと、そしてほめる事は必要不可欠ですね。 これは、本当に僕も大きく頷く事柄で、goHawaiiさんの仕事への 造詣の深さが伺える一例だと思います。 ただ、これはバランスになると思うのですが、スタッフ全体の底上げ をすることは必須なのですが、優秀なスタッフは１人だけでチーム中で 目標数値の約半分以上も占めるほどの活躍をするので、やはり 各チーム・各地区の編成の中に最低１人ずつは育成していく必要がある。 とも考えているのが僕の本音です。 こういったスタッフは逸材なのですが、こういったスタッフが何人も 才能を眠らせたまま業務に就いていると思うと、もったいない。 もし、スタッフの才能が開花したら、そのスタッフも仕事がより楽しく、 しかも事業部の成績の大きな向上にもつながる。そう強く感じざるを 得ない僕の気持ちをgoHawaiiさんに少しだけでも御理解頂ければ幸いです。 というのも、もう一方では、全国に拠点があり、こういったスタッフが 何百人といるのですがそれを直接的に育成しているのが自分だけ という問題もあるのです。もちろん、１人では限界がありますので SVに指導方法を伝え、間接的に教育をしてもらっている訳ですが、 SVは他にも多量の仕事があり、十分に、その時間を割けない 現実的な問題があります。 また、やはり直接指導ができない分、内容も薄くなってしまいがちで 人によって、伝え方にも差が生じて、その為にスタッフの混乱も 生まれている。というジレンマを抱えています。 その問題の解消の為、上司から指示を出されるだけでなく 同じ職層のスタッフ同士で相互に相談し合い、成長していく組織形態 を現在の自分の理想的な将来ビジョンとして掲げています。 つまり、これは理想論かもしれませんが、コミュニケータースタッフの 自立を自分の最終的な目標としています。 その為に、スタッフの中からリーダー的なスタッフを育成し、 そのスタッフを核として先述のような組織形態を目指していきたい。 と思っているのです。人を育てる立場の人間からしてみれば、 どんなアルバイトスタッフであっても見限ったり、このレベルまでだろう。 という思想を持つのは自分の限界を作り出す危険な事だと 考えていますので無理に見えるような目標かもしれませんが、 何よりも大切な事は、それを目指す事だと僕は思っているんですね。 goHawaiiさんの仰っている事は、この目標とベクトルは同じで 一人一人のスタッフの力を合わせて成績の向上を目指すという 素晴らしい考えだと思います。ですから、その中に、スターというと 語弊があるかもしれませんが、リーダーとなるスタッフや自分の 後継者となるような人材の育成を念頭に置く事について、どのような 具体的な方法があるのか。ネットという可能性のあるメディアで goHawaiiさんのように優秀な方々と、この問題を一緒に考えることが 出来れば、僕は、これ以上の幸せはないと思っています。 長々と書きましたが、最後まで読んで頂いて本当に ありがとうございました。
- jyamamoto
- ベストアンサー率39% (1723/4318)
NO.1です。 組織の風土作り、風土改革には、経営方針から、戦略、施策、実行計画と具体化していく組織の運営と、それと一体化した評価システムが必要です。 このことを語り始めると、時間がかかりすぎるので省きますが、評価制度に絡んでこれだけは要注意ということをお知らせしておきます。 評価と報酬の連動についてですが、 風土改革が目的の場合は、報酬の格差はあまりつけないことです。これが大きくなるとかえって反感を持つ人が出てきて、マイナス効果となることがあります。 費用科の方向だけがみんなに感じ取られれば良いと割り切ることです。 評価というものは、いかに立派なルールを作って客観的に行っても、基本的に「評価されなかった人」には不満が残るものです。 成果評価制度を導入した組織で、「評価を妥当だと思う」のは、上の20%の人だけです。残りの80%の他人は本目では納得していないものです。 組織運営で、どの領域の群に焦点をあてるか、これも重要な課題ですよね。 もし、評価制度を考えるのであれば、面白い評価システムを紹介しておきます。これは、評価の方向を十分検討して使えば、面白いシステムだと思います。
お礼
jyamamotoさん、毎回 迅速な対応ありがとうございます。
補足
やっちんです。 jyamamotoさん、毎回 迅速な対応ありがとうございます。 今回の、評価制度は大変、面白いものですね。 大枠をジックリと拝読させて頂きましたが、とても興味深いものでした。 また今回、印象的だったのは・・・ いかに立派なルールを作って客観的に行っても、基本的に 「評価されなかった人」には不満が残るものです。 成果評価制度を導入した組織で、「評価を妥当だと思う」のは、 上の20%の人だけです。残りの80%の他人は本目では納得していないものです。 組織運営で、どの領域の群に焦点をあてるか、これも重要な課題ですよね。 これは、本当に的を射た言葉でjyamamotoさんの 視点の鋭さを感じる表現ですね。 ただ、今回の評価制度は認知されやすい事が求められています。 また、その事から複雑化しない方向性が必要とされています。 これについては、事前の説明不足だったと思いますので、お許し下さい。 具体的に お伝えすると、人数が多い事から、かなりのコスト(人件費など) が日々発生していますので、日々の業績を向上させ続けなければならない 事業部であるということが命題で、大前提となります。 つまり、システムの導入も大切なのですが、次のステップでは・・・ 「では、具体的には、どういった対策」を採る必要があるのか？ そういった事について一緒に考えていけると より問題解決に近づけると思っています。 でも、jyamamotoさんのコメントは本当に素晴らしい発言でした。 ありがとうございます。
- Chuck_GOO
- ベストアンサー率64% (1018/1586)
インバウンドのコールセンターか、アウトバウンドのコールセンターかにもよる部分あるかもしれません・・・ インバウンドであれば、そもそも創造性が求められにくい仕事の可能性が高いですので（クレーム処理、注文処理etc.）、 自主的に何かを・・・というよりも、成功例を水平展開するほうが優先順位は高いように思います。 アウトバウンドであれば、もしかしたら、受注件数や金額などが、創意工夫で伸ばせる仕事かもしれません。 ただ、これにしても、相手によって違う部分／チームメンバーの性格によって違う部分 があり、 「このやり方で行けば誰しもうまく行く」というパターンはなかなか作りにくいように思います。 いずれのケースにせよ、 ”優秀な人を伸ばす”ことも勿論ですが（優秀な人はほうっておいても伸びていくので）、 ”なかなか成果の出ない人をレベルアップしていく”ということが、コールセンターにおいては同等以上に必要ではないでしょうか？ （本人のためにも、センターのためにも、そしてお客様のためにも） その意味では、 ”多数のスタッフの中からスターを生み出すこと”よりも、 ”誰もがスターになれる可能性を秘めている”ということをメンバー皆に理解＆意識してもらうにはどうしたらいいか？ ということに取り組むべきではないか、と考えます。。。 （恐らく大手専業各社（ベル、もしもし、ソルコ、トラコス、TMJ・・・）この点、相当意識してると思いますよ） 違う目からのアドバイスですが、もしご参考いただける部分あれば幸いです。
お礼
Chuck_GOOさんのアイデアは、正に逆転の発想ですね。発想力が豊かなことは、頭の良い証拠だという言葉がありますが、そうなのかもしれませんね。参考になる御意見、ありがとうございます。
補足
やっちんです。 jyamamotoさん、DIGAMMAさん、Chuck_GOOさん、はじめまして。 特にjyamamotoさんについては、一番の回答、素晴らしいですね。 ありがとうございます。 では、僕から感じたことをお伝えしてみます。 まず「スターとなるスタッフの育成」についてはChuck_GOOさん、の仰るように ”誰もがスターになれる可能性を秘めている”ということを メンバー皆に理解＆意識してもらうにはどうしたらいいか？ということに取り組むべき。 というコメントが本当に質の高い表現だと思います。Chuck_GOOさんの発想は、正に 逆転の発想で とても面白いですね。モニターの前で「なるほど！」と何度も頷いています。 今、対象としている問題はアウトバウンドの事業部です。そして、これは、自分の勉強不足を 反省せねばなりませんが、大手専業各社（ベル、もしもし、ソルコ、トラコス、TMJ・・・）さんは このような事例に対して 「具体的に、どのような取り組み」をされていらっしゃるのでしょうか？ 些細な事で良いので何かご存知の方はいらっしゃいますでしょうか？ 僕は、全く知らないので早速これから書店で、そのような事について 書かれてある本を探してみます。(何か発見があれば報告致しますね) 一方…「自ら考えるスタッフの育成」についてはjyamamotoさんのおっしゃるように 「自ら考え、自主的に行う」ことが成果を生むということを体感させる」 これは必須ですね。ただ、現状で僕の部署が抱えている問題は、今 事業部自体が６年目に入り、 「チームごとの競争」や「個人評価のシステム」がマンネリ化しているという所にも問題がありそうです。 ただ、jyamamotoの書かれていた中にある2つの表現が 今、抱えている問題の解決策のヒントとなりそうですね。 (1)評価をする「指標」なり、「判定基準」の中に「自主性」「創造性」「発想力」というような、 あなたがこうあってほしいと願う「価値観」を組み込むこと。 (2)単なる結果だけではなく、「求めるプロセスを経た結果」と 「求める行動をプロセスで実践した人」をほめる仕組みをどう作るかがキー。 この２項目は仰るとおりで、正に核心を突いた言葉だと思います。 中でも、僕の考える価値観は、正に「自主性」「創造性」「発想力」の３項目なので jyamamotoさんの洞察力の高さをネットからでも感じます。正直、僕自身、これを作るのは、難しい。 と感じてしまったのですが、チャレンジする価値は非常に大きいですね。 そこで、皆さんと一緒に、もう１つ先のステップへ進みたいのですが、評価基準に こういった価値観を明確な形で盛り込むとしたら、「具体的に、どういったアプローチ」 が必要になるでしょうか？ これについて、さらに考えてみると、問題を解決することが出来ると思います。 これについては、DIGAMMAさんが とても良い回答をされていて、抜粋させて頂くと・・・ 報酬にリンクする競争制度を新設するならば、誰もが納得する評価基準は必要不可欠です。 例えば、個人成績制にすると、チームワークを犠牲にして、突っ走る者が必ず現れますし、チーム対抗制度 にすると、「できの悪いアイツがいるから、うちのグループは勝てないんだ」とボヤく者が必ず現れます。 このあたりの問題をどう解決し、競争原理を良い方向に導くのかが、監督者の腕の見せ所かと思います。 この部分ですね。僕は、このことからも評価基準に対しては明確で主観的ではないもの。つまり誰もが認め、 数値的に評価できるものを盛り込まないと評価基準として成立しないと思っていますので 難しいと表現しました。ですが、この取り組みは問題解決の為に非常に大切な要素だとも思っています。 この点について、ご解答頂ければ幸いです。 また、システムだけでなく、２点。。。(1)研修時と、(2)日々の業務で、同様に自主性を持たせるには、 どういった事をすることが必要でしょうか？ 僕は、研修時に、先述の評価基準が決まりさえすれば、それを繰り返しアナウンスする事と、指導するのではなく やはりDIGAMMAさんの仰るように、『べからず集』に違反しなければ、「何を行っても良い」と公言して、競わせる。 これが非常に良いアイデアだと思います。具体的な『べからず集』は、まだ、ありませんが、流用できる資料 がありますので、簡単に作成が可能ですからこれが有効に機能すると思っています。 また、自主性については まだ解答が自分の中で見つかっていないので先述の・・・ (1)研修時と、(2)日々の業務で、同様に自主性を持たせるには について、御意見を頂ければ嬉しく思います。では、長々と書きましたが、最後まで読んで頂いて 本当に ありがとうございました。失礼致します。
- DIGAMMA
- ベストアンサー率44% (620/1404)
こんにちは、 「こうしなさい」と書かれたマニュアルも重要ですが、絶対に行ってはいけない『べからず集』のようなものはお持ちでしょうか？ 『べからず集』に違反しなければ、「何を行っても良い」と公言して、競わせるのが一番です。 但し、報酬にリンクする競争制度を新設するならば、誰もが納得する評価基準は必要不可欠です。 例えば、個人成績制にすると、チームワークを犠牲にして、突っ走る者が必ず現れますし、チーム対抗制度にすると、「できの悪いアイツがいるから、うちのグループは勝てないんだ」とボヤく者が必ず現れます。 このあたりの問題をどう解決し、競争原理を良い方向に導くのかが、監督者の腕の見せ所かと思います。 御参考になれば幸いです。
お礼
DIGAMMAさんの仰る評価基準については、経験のある方からのものなので、強く納得しました。また、『べからず集』の発想は膝を叩く程、面白いもので、能力の高い方なのだろうなぁ。というイメージを持ちました。そういった方のお考えを聞かせて頂けるのは、質問してよかった。と思える とても幸せな事柄です。ありがとうございます。
- jyamamoto
- ベストアンサー率39% (1723/4318)
>自ら考える事を自主的に行える組織作りをするには、何が必要なのか？ そのためには「自ら考え、自主的に行う」ことが成果を生むということを体感させることです。 具体的には、チームごとの競争(チームの中の個人としては「競争」と「強調」のバランスが必要となります)、とチームの中での個人の行動を評価するシステムを作ることです。 評価=報酬に連動でもいいですし、キャンペーン的な褒賞でも良いと思います。 ただ、その評価をする「指標」なり、「判定基準」の中に、「自主性」「創造性」「発想力」というような、あなたがこうあってほしいと願う「価値観」を組み込むことです。 単なる結果だけではなく、「求めるプロセスを経た結果」と「求める行動をプロセスで実践した人」をほめる仕組みをどう作るかがキーです。
お礼
jyamamotoさんについては、一番の回答、素晴らしいですね。ありがとうございます。
お礼
goHawaii様、本当にありがとうございます。 専門家の方からの意見で、とても自信を もって業務改革に取り組むことができました。 心より感謝しております。