外注・派遣の業務管理について
- 外部の人材に業務を任せる際の問題点として、彼らの独自な行動や越権行為が挙げられます。
- 具体的には、独断での会議開催や他部署への相談、進捗報告の欠如などがあります。
- これらの行為は会社のマネジメントをないがしろにし、業務の属人化や危険を招く可能性があります。
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常駐の他社の人に仕事を任せることの考え方
よろしくお願いします。 自社には外注さん（他社からきて常駐している）の方が2名居ます。 私は彼らが「独自判断で指示以外の行動をすること」に 問題があると思っています。実際かなり頭を悩ませています。 彼らのその行動ですが例えば、 ・独断で会議や勉強会を開催し、その旨の相談や結果を責任者である私に報告しない、（彼ら自身満足して終わり、何のビジョンも成果物もない） ・他社から来ている派遣さんに勝手に作業指示をする、その旨を私に相談もしないし報告もしない（事前に許容もしていない） ・他部署の方に勝手に相談し、独断で会議を設定し、私に相談も無く、私の部下の社員を呼び出す（論外な行動だと思います） ・指示した作業に対する進捗の報告が全く無く、自分が思いついたことだけを場当たり的に対応しているような印象（終わりやビジョンが見えない） など、越権行為というか、私の会社をないがしろにした行為にも思い、 私自身の業務の足も引っ張られています。 彼ら自身は「良かれと思ってやていますが！」など怒ってました。 一部の同僚も「細かくせず、好きに任せても良いのでは？」と言う人も居ますが、 私はそれは不味いと考えてます。 やはり外注さんや派遣さんの日々の作業や進捗の管理もしないマネジメントは 自分自身納得ができないですし、 外注さんに好き放題にされて、彼らでないと業務ができなくなったりなどすれば、 自社の業務が属人化され、危険にも思います。 私はガチガチな石頭（考えすぎ）の管理者かもしれませんが、 自分の意図と異なる状況であれば、放任せず、都度是正の指導をすべきでしょうか？。 ※先ずはこういったことが無いよう、業務の標準化やマニュアル整備を進めたいと思います
- semaster
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協力会社さんを一概に責めるわけにはいきません。 実行権と報告義務を互いに意識合わせしてください。 単純に、使えない管理者が上にいた場合、現場の取りまとめは常駐者が責任を持って行うことは間違っていないと思いますが・・・。 協力会社の方を下と決め付けずに、オールメーカとしてユーザに望むべきでは？ 管理とは進捗状況を押さえるだけではありません。 人を育て信頼関係を築けば、おのずと自分の力になる頼もしい連中です。 マニュアル通りに動かないのは、人それぞれに考える力があるからです。 ＞（終わりやビジョンが見えない） 報告されない・・・、あなたの人格不足では？ 一応、大手企業で管理もしました。 自社SE５人、協力会社30名という時期もありました。 円滑な仕事は、人間関係が形成できないと、自滅するだけです。
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- goochoki_8
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＞自社には外注さん（他社からきて常駐している）の方が2名居ます。 貴方に、この外注さんという言葉に関する契約内容の説明をしてもらわないと 立場も権限も不明でしょう。 業務請負なのか業務委託なのか他社からの出向なのか 派遣ではないというだけではっきりしません。 業務委託であれば貴方の会社の業務を肩代わりして 貴方の会社で貴方の会社の資産をつかって業務を遂行するので 報告も管理も業務の一環であると思いますし 指揮をすることも含まれるでしょう。 請負であれば自社の資産を使って成果を請け負っているだけなので 進捗管理等は請負会社の責任ですし、他社の派遣を使うことはできませんよ。 出向なら貴方の会社の社員と業務内容は同じなので 社内の権限があれば 貴方が当人に指揮すればいいことでしょう。 偽装派遣ではないんでしょう？
- gisahann2014
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少なくとも貴方が使われてる立場＝中間的管理職なら 報告・連絡・相談だけの社内問題です。 社内外、情報収集能力の改善と報告に関する具体的な方法の策定に思案がいるでしょう。 会社が全体としてこれまで上手く活動出来て来たのは、彼らは自分たちの努力のお陰と 自負しているでしょうから、あなたの上司の意向やよりよき運営のための全体的な新しいルール作り しかないと考えます。 今までのマニュアルを整理しただけでは徒労に終わると思います。 なお、外注・派遣の人事管理を含めて業務の根幹に関わるところは、いくら忙しくても自社で 抱えておかないと将来乗っ取り的な方向に向かった時どうしようもありません。
- hue2011
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組織図、系統図を最初に提示していますか。 それらは自社の社員内では常識だし、人に教えてもらうまでもないことでしょう。 でも、外からくる人間にはわかりません。内部ルールだからです。 しばらく居てもらったらわかるだろう、というのも独善です。 たとえば、あなたが「バチカンコルホーズ」というところに派遣されたとします。この名前は適当につけたもので、実在だった場合は他意ありません。 農場で大麦を作り、加工して菓子にして売って、売上を全員で配分するというようなことをしているNPOだとします。 あなた、生産計画の担当として回されたとしますね。 天候の加減で畑が凍り付いてだめかもしれない、と派遣であるあなたに見えたとする。 もちろん黙っていることもできますね。自分の係でないから。 だけど、黙った結果生産に問題がおき全事業に影響が及んだら生産計画は知らんふりにはできない。 大体、気づいたことは相談しようとするのが普通です。 誰に相談しますか。 農作業をやっているものに訊いても対策のたてようもないだろうと思うかもしれませんね。 だったら経理に話したりするかもしれませんね。発生する損をどうするか、というつもりで。 わからないからトータルリーダーに話を持ち掛けるかもしれませんね。これも損害をどう修復するかと。 このとき、農作業係は怒るでしょう。 ご存じかもしれませんが、大麦は凍ったところで何も問題はありませんから。 なぜおれに訊かないんだ、リーダーに言うとおれがちゃんとできないというチクリじゃないか、とあなたを恨むかもしれません。 あなたは、あなたの持っている全知識と判断力でとった行動だから、「この派遣は困り者だ」といわれたら言いがかりに感じますね。 何が問題だったのでしょうか。 あなたは生産計画だ、と単純役割のように言われたので、情報の流れとか緊急時の情報の回し方を全然聞いていないのですね。 業務の系統図があれば、何かがあったとき誰に話せばいいのか明確になります。 それをしておかないと、誰が何を握っているのかがわからなくなるので、全員あつめて質問しないと現在の状況が説明できないということになります。 仮に系統図があっても、その外に出ないと解決しないようなこともあり得ます。 そのときは緊急処理はここ、というポイントを設定しないといけません。外部の会社、外注先であったとしてもそれまで巻き込んだらえらいことになりますので。 これはルールですから、誰だって従います。 質問者様のところは、こういうことを全くやっていないと思われます。 普通会社には運用計画書があって、それに運用系統図があるはずなのです。 派遣が困り者だという前に、自社のルールを頭で回してみて、外から来た人間に説明できる資料をつくるのが第一の礼儀ではないでしょうか。
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