二代目として会社を継ぎます。

質問

婿入りして一次産業の会社の跡を継ぎます。今までとは全く畑違いの仕事です。（小売店店長をしてました。）二年程前から現場業務を浅くでも知るため従業員に指導を受け働いていましたが、現社長の体調等の問題で、経営権を任したいと言われました。そこで問題なのが以下の通りです。
①現社長は一代で立ち上げた人であり、現場も熟知している。自分が現社長の様な能力を身に付け、現場を指揮出来る立場になる事に限界を感じる。
②経営自体は前職と通じる物も有り、努力次第でやれそうな自信があるが、現場業務は経験全ての仕事なため自分が今からの経験で従業員より能力を付ける事が難しい。
③二年間、経験ゼロのため従業員に仕事を教えてもらう立場でいたため、現場にいる限り自分は下っ端の状態にある。
④現社長は「若い頃からこの仕事をしてる者より技術で上になる事自体無理だから経営に専念した方が良い」と言っているが、自分自身雇用者の経験を積んでいるため雇用者側から見て、果たして現場を知らない様な人間が経営者になり従業員がついてくるのか自信が持てない。
⑤従業員は現場の人間しかいないため、将来経営自体を行うのは家族の人間（実質自分だけ）しかいない。

今まで中間管理職までの経験しかないため、自分がどのスタンスで行けば良いのか見失っております。現場を知る必要は感じるが携わる必要まであるのか？このまま現場に携わる場合はたして社長という立場を構築出来るのか？現場は従業員に任せた方が良いのか？時間があまり残っていないため悩んでいます。どうかアドバイスお願い致します。長文すぎて申し訳ないです。

回答No.2

phj

会社を継いだ二代目（実質は3代目）です。まったく畑違いの営業職から、叔父の会社を継ぎました。

すでにご質問のような見識を持たれているなら、立派な経営者になられるとおもいます。ただし、茨の道の覚悟は必要です。

(1)現社長は一代で立ち上げた人であり、現場も熟知している。自分が現社長の様な能力を身に付け、現場を指揮出来る立場になる事に限界を感じる。
　現場を指揮できるかどうかは、経験とは別の次元の部分もあります。たとえば建築業などでいうと、元請の現場責任者はすべての仕事を熟知しているわけではありません。それぞれの専門職に責任を持たせて、現場責任者は全体の統括に回ります。
仕事内容が分かりませんので、具体的なところは分かりませんが、お客様との折衝・工程管理・安全衛生管理・品質管理など、自分1人ではなく、古参の従業員と協力してチームで進めればよいでしょう。

(2)経営自体は前職と通じる物も有り、努力次第でやれそうな自信があるが、現場業務は経験全ての仕事なため自分が今からの経験で従業員より能力を付ける事が難しい。
(3)二年間、経験ゼロのため従業員に仕事を教えてもらう立場でいたため、現場にいる限り自分は下っ端の状態にある。
　私も似たような経験をしています。従業員ならまだしも下請けさんに技術を教えてもらっていました。
そのためある程度独り立ちして、下請けさんにこちらから指示する様になったときに、ちょっと微妙な空気が流れたこともあります。今では、仕事全体の流れを私が把握し、「技術力を信頼してお任せする部分」と「会社として品質で譲れないので管理する部分」に分けて仕事を進めています。
下請け・従業員も含めて信頼関係で一番大切なのは「社長の私が責任を取る」という姿勢です。堂々としていれば、だんだん皆信頼するようになります（経験よりも必要な時に必要なことができる引き出しの量のほうが重要です）そのためトラブル処理だけはすぐに上手くなりました（笑）

(4)現社長は「若い頃からこの仕事をしてる者より技術で上になる事自体無理だから経営に専念した方が良い」と言っているが、自分自身雇用者の経験を積んでいるため雇用者側から見て、果たして現場を知らない様な人間が経営者になり従業員がついてくるのか自信が持てない。
　従業員にとって一番重要なのは「会社が存続し、給料が払われること」です。現実問題として、30人規模の会社になれば社長の知らない専門的な知識を有する従業員がいっぱい出てきます。たとえば経理・会計的な税務知識をもった従業員とか、サーバー管理の出来るシステムエンジニアなどです。
現場の仕事であっても、逆にいえば従業員1人1人がすべての能力を備えているわけではありません。それを上手く配置し、トータルで会社として売り上げを作れる状態を考えるのが経営者の仕事になります。また今のような不況下では、どこを資金と人員を配置して売り上げを伸ばし、どこを削減するのか、など生き残る為の「判断」が重要です。これにはむしろ現場べったり（悪く言えば「現場しか出来ない」）の生え抜き社長より、他業界での経験のある人のほうが客観的に見れて有利なところもあります。

(5)従業員は現場の人間しかいないため、将来経営自体を行うのは家族の人間（実質自分だけ）しかいない。
　零細企業ではむしろ当然です。
　しかしリスク管理を行なう必要があります。会社は経営者の物であると共に、従業員にとって家族を養う手段でもあるからです。
通常、従業員が仕事に精通していれば、黙っていても1年ぐらい会社は持ちます。
しかし2年・3年となると、資金繰りのための借り入れとか事業の方向性などの問題点が出てきて、経営者の判断がどうしても必要になってきます。
その判断は経営者しかできませんが、その判断を得やすくする為の仕組みは整えることができます。たとえば社長と現場責任者・営業責任者・会計責任者が集まり毎月会社の動向を共有するのです。その上で社長が判断を下すようにすれば、少なくとも1,2ヶ月ぐらい社長が倒れても、現場の総合判断をもってきてもらって、方向性を一言二言を伝えるだけで回るようにもできるでしょう。

　今私の会社では、現場リーダーをようやく育成し、下にスタッフをつけて、売り上げをあげる状態になりました。私は現場をほとんど見に行かず、リーダーの報告から指示を出すようにしています。
もちろん、それとは別に業態の動向や景気の行方を考えて、長期的な指示をするのは私の仕事です。

　経営者はとても孤独な仕事です。判断を誤れば家族だけでなく従業員とその家族まで路頭に迷います。現場も重要ですが、従業員で出来ることは従業員に任せ、一歩引いた視点で会社の立ち位置を見定めて常に生き残る会社経営をすることが重要です。
そのため、どのような情報でも会社経営に役立つか分からないので、24時間常に会社の方向性を考えていることになってしまいます。
しかしtkash様は今の時点でご自分の立ち位置を的確に分析されているようですので、分析という点ではそれを会社単位のマクロ視点と従業員の集まりというミクロ視点で見れれば難しくないと思います。

あと一つだけ注意を、、
創業者というのは頑固です。いざ経営を渡すと宣言しても、いろいろ口出しをしてきます。最初の1年2年はいいのですが、従業員や取引相手もtkash様を信頼しはじめると、二重の指示になったりすることがあり、経営を不安定にする要因になります。
実際、私の周りでも
・息子が創業者（父）と喧嘩してやめてしまう
・娘婿が義父（創業者）と対立して、夫婦関係も上手くいかなくなり離婚・退社
・甥が跡継ぎとして入社するも、喧嘩して退社
など経営権継承のトラブルはものすごく多いのです。
ちなみに私の場合は、逆に先代を追い落として強引に引退させました。それぐらいしないと、経営が危なくなることがあるのです。

tkash様の義父の方はどのような方か存じませんが、一度は険悪になることは覚悟してください。その際、頼りになるのは奥様ですが、必ず板ばさみになって苦しむでしょう。その際に言ってはいけないのは「俺と親、どちらを取るのか？」という言葉です。
今の内に「経営をする」ということを夫婦で、
「自分が指揮を執った時には創業者とは同じことが出来ないため、創業者と対立するだろう」ということを念頭に話し合ったほうが良いと思います。
やはり同業者の話ですが、創業者が亡くなり急遽後を継いだ婿養子（関連職種で仕事していた）が仕事を進めようとすると妻に「お父さんはそんなやり方はしなかった」と言われ、事務所を使いやすいように整理しようとすると（急に亡くなったので、書類など整理が必要）「会社を自分で好き勝手に変えないで！」と義母に言われ、どうしたらいいっちゅうねん。。、とぼやいていました。
それぐらい家族にとっても会社＝お父さんのもの、という愛着がありますので、娘婿が経営をとって変わるには覚悟と忍耐が必要です。

とりあえず思いつくことを書いてみました。参考になれば幸いです。

回答No.1

jk39

「事業承継」について、国や各団体が支援しています。
中小企業基盤整備機構では、
事業承継支援センターを各都道府県に設置しているそうです。
（結局は、各県の商工会議所が窓口のようですが・・・。）
http://www.smrj.go.jp/keiei/jigyoshokei/037031.html

私から意見を申し上げるなら、
小売店店長をなさっていたのなら、
販路(受注)拡大を新しい社長として担っていくのはどうですか？
全部まかせっきりだと、経営と溝が生まれそうなら、
たまに現場に出て社長として驕らずに手伝う感覚で接するなど、
一口に社長といっても、いろんな社長の形があるかと思います。

生意気なことを申し上げ、失礼いたしました。
陰ながら成功を祈念いたします。