職場の改善

質問

よろしくお願いします。

とある部署に勤めております。

部署の中で、組織としての課題が懸念されており、
その改善を上長より特命を受けました。

状況ですが具体的には、

同じ部署なのに、連携する個別の業務が、
完全に縦割りになっており、社内的に弊害となっています。

例えばA・B・Cという3つの業務チームがあるとします。

それぞれは依存関係があり、例えばBが作業を始めるには、Aの作業完了連絡が必要ですが、
Bも作業準備が必要ですので、その進捗を日々伝え合う、コミュニケーションが必要なはずです。
しかし実際は、それが取れていません。

Cにしても進捗を聞くと「Bが5/30に準備完了予定」と言っていますが、
Bが本当にその日に作業を終えるか、わからないそうです。

トータルでPJTを完了させるために、チーム間でどう進めていくか、
いつ誰が作業完了連絡をしてくるか、など全く決まりごとが無い印象です。

各チームにはリーダー職がいますが、自身の領域の作業を
完遂させることのみ、意識が行っています。
実はここが一番の問題かもしれません。

また関連して、社内的に以下の影響が出ています。

・協力会社より、「Aの作業を遂行しているが、Cからも唐突に対応依頼が入って困ってる」との苦情
・各チームの進捗が可視化されておらず、上長が進捗や課題を把握できない
（事前事後で問題が発覚する）
・各チーム自身の作業のやり方に問題はあるが、それが問題であると各チームが認識できていない
（細かい作業ミスや非効率な稼動が後を絶たない）

これらの問題を改善するため、以下の対応を考えています。

１．A・B・Cという3つの業務チームを横断的に管理する事務局を立てる
　（協力会社への作業調整や、3チームの進捗や課題を管理する）
２．朝会や夕会を実施し、チーム間のコミュニケーションを促進させる
３．事務局と各チームで議論し、仕事の進め方を改善していく

上記のような経緯と施策案ですが、客観的に「こうすればどうか」という
ご意見やご経験談がありましたら、是非に頂けますと幸いです。

回答No.5

gisahann · ベストアンサー

業種の特性が分かりませんが、組織は縦割りの工程管理の問題で不足があると言うことですね。

プロジェクト方式であれば、（横の依存関係は極力排除しなければならない）何を優先して行くかは
一段高いところからの統制と言うことになりましょうか。
また、誰にも見える工程管理は必須でチームを総括するリーダーの役目でしょう。

しかし、人事的にも含めていくら本に書いてある事柄に共感して改善を図ろうとしたところで、結局は
それらの上司が現場を注視しながら臨機の措置をとる匙加減ということになります。

実際面として管理手法の改善とともに行われたとしても、余り臨機応変すぎて段取り時間の無駄や
不具合不良品の増加では元も子もありません。
（工程専従者を置くことは負担を強いる結果もあり、また、その人が組織に受け入れられて信頼を
得ている者でなければ上手く行きません）

確かに障害となる組織上のリーダーは要らないし（身分待遇は残す）、風通しの良い組織で公平的な
トップダウンは必要かも、協調性の醸成できる社内行事とか、目安箱的意見の集約と言った事も
敵視にならないような工夫が必要でしょね。

お礼

皆様ご意見有難うございました。
御礼申し上げます。

今後の参考にさせて頂きます。

回答No.4

isoworld

A・B・Cの業務チームとも、リーダーを含めて自分の城を作ってしまっている（硬直化している）のが問題です。人材をローテーションさせないと、それぞれの事情を考慮しなくなります。まずはA業務チームのリーダーをB業務チームに、B業務チームのリーダーはC業務チームに、そしてC業務チームのリーダーはA業務チームに異動させることです。

　いまの業務が専門で知識も経験も深くベテランだから異動すると腕が発揮できなくなって仕事の質も落ちる、と猛反対・猛反発するかも知れません。しかし長い目で見ると、プロジェクトを効果的で効率的で、よい出来ばえとして進捗させるためには、いちばんいいのです。部分最適ではダメで、会社にとっては総合力が大事なんです。そうすることによって、統括的に仕事もよく見える（プロジェクトが横断的に見える）ようになり、マネジメント力（経営管理能力）もつきます。そして３年経ったらさらにローテーションです。リーダーの下にいる部下も同様です。

　ホウレンソウを幾ら叫んでも掛声だけになり解決しません。横断的に管理する事務局を立てても、いたずらに間接部門を増やし経費を余計にかけるだけで、下手をすると管理のための管理になってしまいます。当事者自身を意識改革し、コミュニケーションしないといけないことが分かるようにしないとダメなんです。

回答No.3

lampard8

tamasterさん

考えられる問題が、

＞同じ部署なのに、連携する個別の業務が、
＞完全に縦割りになっており、

と出ておられるので、その改善ですが。

1．目的、現状を見える化する。

朝の15分会議でOKと思います。
今行っているPJTの目標はこうで、
6/5までにここ（状態）まで進むことだ。

なので、Bの■■を6/2中に必ず出せ。
CはBの■■を受けて、6/5の午前中までに△△を終わらせろ。

2．1に対する責任を明確にする。

連携して行っていく以上、連帯責任であり、
各所属長がチームの期限、アウトプットの責任を負うことを
更に上の人（部長、取締役、社長）から落とす。
守れないのであれば、更迭も辞さない・・・的にし、
仮に守れなかった場合、くそみそに詰める。

認識を統一させてから、方法、手段に落としていけば良いと感じました。
今はその前段階という気がいたします。

回答No.2

ROMIO_KUN

上司と言うものを無くす→組織をフラットにする。
権限を皆同じにする、です。
当然弊害は出ると思いますが。
結局縦割りだ、と分かっている一番のガンキョウを壊さないと解決はしないのですよ。

回答No.1

ミッタン（@michiyo19750208）

質問拝読しました

難しく考えすぎていませんか？

基本はホウレンソウです

報告・連絡・相談

これさえ徹底出来れば問題はかなり解決されますよ

お礼

有難うございます。

私も「ホウレンソウ」が基本であることは同意で、
これによりかなり改善できると思います。

しかし現場はこの点の問題がかなり根深く、
各チームのリーダーも年配な方が多いこともあり、
「ホウレンソウをしっかりとしましょう」、という活動のみでは
かなり苦しい印象です。情けない話なのですが・・。

社内的に体制を作って、段階的にこれに協力していってほしいと
考えた次第です。