新入社員の育成制度について

質問

私の会社では、新人に対して１年間”教育担当者”という過年度社員をつけます。
そして、毎月”育成状況報告書”といって新人と面談をして状況報告書を上長に
提出します。

この制度自体は悪くないと思うのですが、過年度社員は業務も持っているせいか
カタチだけの報告書になってしまっている傾向にあります。
（面倒くさーい・・・と思いながら提出している人が多い・・）

今、会社の上司に現状の制度で本当に意味があるか考えてみてくれないか、といわ
れて考えていますが、皆さんの会社では新人教育に関してどのような制度をとられているのでしょうか。
過年度社員の、意識を変えていくことが必要かなとは思うのですが、なかなか難しくて、具体的に案が浮かびません。

ちなみに、私自身は、教育に関する資格や学校を出たりはしているわけではありません。また、うちの会社はコンピュータのソフトを作る会社です。
（あまり関係ないかもしれないですが・・・）

回答No.3

jj3desu · ベストアンサー

業務の内容にもよるのでしょうが、新人には１年くらいは「この人があなたの育成担当」と言う人がはっきりしているのは良いことだと思います。確かに相性もあるのでしょうが、そこで問題があれば更に上長もいるわけですし。
他だ、面談と報告書が毎月と言うのはちょっときついですね。定期的にスケジュールに組みこむことが可能な職場でなければ無理かな？それとこれはマンツーマンですか？新人複数に担当１名ですか？それによっても負担は結構違いますよね？

状況はいつでもフォローすべきと思いますが、面談を毎月はいらないのではないでしょうか？最初に課題や、目標を一緒に考えてあげて後は３ヶ月とか半年とかのタームで面接、困ったらいつでも相談にのるって言う位でどうでしょう？
毎月だと、変化も報告書にしづらいですよね。（前回言ったばかりじゃないって感じで）特に１年目は他に覚えることも多いですし。キット大変ですよ。

私の会社でも以前似たような制度があって、これは１人の担当が複数を見るんですが、この制度もう無いみたいですから評判悪かったのかも。

制度に頼らずに新人は皆で育てるが理想なんですけどね。

補足

早速回答ありがとうございます。
私自身今、教育担当者なのですが、毎月１回の報告書は”あ、また出さなきゃ”っていう感じで追われてしまうし、また先月と似たようなこと事書いているなぁって気持ちになります。　
それからうちの制度は基本的には新人一人に対して担当者一人です。

毎月よりももう少し、期間をおいてもいいのかな・・・。
教育担当者に意識があれば、たとえ間３ヶ月あいても放っておくっていうような
事は起きずに、何かにつけて”どぉ、調子は？”くらいのことはできますもんね。

皆で育てる、ってのが確かに理想ですよね、結局、担当者と新人が違う業務になっちゃった場合は、他の人がフォローしないといけないですものね。

でも、実際は電話の取り方一つでも、”なんか変だけど、まぁいいか”とか”うるさい先輩だと思われたらヤダな”とかって意識もあって、おかしな事が指摘できなかったりすることもある。（ダメですね・・）
気づいた人は誰でもがやってあげないとわからないことなのに・・・。

回答No.7

Yumikoit

新人教育制度で身に付けてもらいたい範囲がどのくらいか、ということによると思いますが
私は過去2社体験していましてそこでの現状をご紹介しようと思います。

1社目は20～30人規模のベンチャー企業で 開発部門に私ともう一人が配属になりました。
30代の男性上司につけられ 基本的に 彼がすべての教育に携わりました。
最初の２，３ヶ月は毎日午前中に2時間程度の新人研修と言うことで講義形式で以下のことを学びました。
会社の概要、沿革。開発にかかる基礎知識、ビジネス上のマナー。報告書の書き方。英語の専門文書の読み方など。
また、自分が使うパソコンのセットアップもさせられました。これは現在で言うものとちょっと違い？もちろんHDDの初期化からやるものでした。Windows3.1の時代でしたから今とはぜんぜん違って大変でしたよ。

まぁ上司も結局午前中のその時間にできなかった仕事を毎日午前様で処理していたようでしたので大変だったと思います。

2社目のときは事務部門でしたので 途中入社の翌日から１，２日でしたか。部門の中での中堅社員に会社の沿革とか基本的なことを教わりました。
最初の会社とはぜんぜん違う内容の仕事でしたので
こちらの仕事上の知識はまた一から勉強しなおしでしたが
部門内での教育の他に 他所での講習会にも出させていただきました。
また、こちらの会社は女子社員は全員義務ということで
業者の主催する電話の取次ぎ講習会にも参加させていただきました。

参考になれば幸いです。

お礼

そうですね、どこに目標をおいて教育をするか、何ができるようになってほしい
のかは、初期段階で明確にしておかないとなりませんね。
うちの会社でも”育成計画書”というものは配属時に作成しますが、そこで
きちんとした目標を立てることが大事、ということですよね。
わかっているようなことですが、周りの方に言われると、うーん、そうだよ
なぁ・・と改めて感じます。
ありがとうございました。

回答No.6

vcmshiro

こんにちは、今で言う学生ベンチャーでＭＡＣのワープロを開発してから、幾つかの会社を興し、今は公開済み企業と未公開のＩＴベンチャーを経営支援、人材開発、営業戦略・・・忙しい毎日を過ごしています。

今回のご質問で、教育手法について既に幾つかの回答がありますので、私は違う観点から論じてみたいと思います。

それは・・・

そもそも人を育てる事は、何を目的としているのか？と言う点かと思います。最終的な目標を明確にした上でキャリアパス、コーチング、具体的な指導要綱を検討すべきかと思っています。

個人的主観を述べれば、ソフト会社は次の問題があります。

・高度な技術をコストをかけて教えたとしても
　離職する可能性が大きい
・いつまでも人から教わるのでは無く
　最終的には自分の力で問題解決してもらいたい
　つまり、問題解決スキルを身に付けてもらいたい
・出来る限り教育コストはかけたくないが
　質の高い人材でなければ良い良い製品を効率良く開発できない

一見すると矛盾している事もあります。そして、入社時期には会社が給料を払いながら教育し（知識・スキル）、仕事を教え、育てて行きます。その結果、段々仕事ができる様になり、設計もできる位ある一定のレベルに達すると、自分一人で育ったかの如く、こう自己主張します。

これだけやったんだから、こんだけは金をくれ！！（爆）

おれはこんなに仕事ができるんだから、評価してくれ！（笑）

こんな従業員を育てるベキでは無いのが、私の個人的見解です。

従って、その様な事を目標に教育する手段を色々用意した感じです。

出来る社員ほど外に流出するケースが多く、それ以外の社員が残るパターンになってしまい兼ねません。

例えば、給与など以外でも魅力あるものを会社が教え、会社にそれがあると社員が思う様な人を引きつけるものは何か？

技術的な知識・スキルを教える事も大切ですが、素晴らしい人材を育成する事も結局自社の為にもなるかと思います。

ちなみに、私の場合は、人物測定ソフトを開発しそれを元にコーチング、上司がその人材を扱う上でのポイント、部下がその上司に仕事を相談する時のコミュニケーションの仕方などまでアドバイスするソフトを活用しています

補足

いろいろなことやっておられる方なのですね・・。
忙しい中回答ありがとうございます。

”給与など以外でも魅力あるものを会社が教え、会社にそれがあると社員が思う
様な人を引きつけるものは何か？”
何だろう・・。
人間関係とか、仕事の完成に対する達成感とか自信とか、海外研修制度とか・・。
（発想が貧困？）
確かに、何かと言うとお金で報酬って考えてしまうけど、そういうことじゃない
大事なものを教えてあげられたらいいですよね。

人物測定ソフトというのは、性格診断みたいなことをして社員のデータベース
みたいなものを作り、ＸＸさん：コツコツ作業をする、ちょっと悲観的、
情報処理1種保有なんて、感じで登録しておくものですか？
ちょっとイメージが沸きませんでしたが、お時間のあるときにもう少し教えて
くださいませんか。

ちょっと違った場面からの見方、新鮮です。
ありがとうございました。

回答No.5

jj3desu

前のに補足です。

始めにきちんと育成計画も建てているのであれば、短くても半年程度、進捗の管理がある程度把握できる環境であれば面談は半年に一度くらいで良いのではないでしょうか？
面談と言う風に形式を整えることも大事な部分がありますが、その外の時間だって、フォローは必要なんですからね。それに教育って受けるほうも勉強、指導するほうはもっと勉強になります。人を導く？ってとても大変ですよね。それにマンツーマンならほかの担当者とも擦り併せをしないと行けませんし。
現状の改革案がある程度できたとき、micji55さんにとって、キット沢山身になっていることがあると思いますよ。頑張ってください。

お礼

ひとまず、依頼を受けた上司には育成制度の現状（カタチだけになりつつあるよ、
ということ）と、報告書回数を減らしてみてはどうか？という第一次報告をしま
した。教育制度に対する現状に関してその上司は”うーん、考えさせられるなぁ・・・”とうなっていました。
本当の改善対策は今後の課題になると思いますが、まずは、現状をしってもらった
だけでもよかったかな、と思います。
あーでも本当に、報告回数減らすと担当者の気持ち的負担って減るかもしれ
ませんね。
２度にわたるご回答本当にありがとうございました。
もう少し、自分でも考え広げていきたいです。

回答No.4

su3

私の会社では、私が入社してからいままで、そりゃあもう絵にかいたような実地訓練的な教育であり、新人教育を担当する者はいましたが育成課程を報告するのではなく、新入社員は自分の習得した事・体験を週一回レポートで出す、それ以上の立場の人間も、自分の業務レポートを週一回出すということを決められて半ば惰性で繰り返していましたが、出さない人が増えて数年のうちに自然消滅しました。たぶん、業績が軌道に乗っていて、労働力に余裕があるから悠長な指導ができるんだと思います。人手不足も度が過ぎると、それはぜったいにムリムリになってしまいます。だからmichi55さんはまだ、幸せな状況にいると思います。
指導するのは、指導を受けるよりエネルギーを使う事でありますから、それは新人の能力育成を兼ねた、上司の「指導能力育成」のためにワザと仕組まれたシステムだと私は思います。そう見透かしたうえで、従う事は一応従う、というのが格好いいのでは、変に反発をするより。
不要な制度ならいずれ消え去ると思います。

回答No.2

noname#166310

アルバイト及び社員教育に3年ほど携わっていました。
そうですね。
計画書の作成はあるのでしょうか？
正しい教育訓練は計画の作成からです。
もちろん個々のレベルに応じた進捗具合や内容でなくてはいけません。
覚えてもらう順番も大いに関係あります。

多くの事業所はこれ（計画の作成）ができず、頭の中にあるイメージだけで、なんとなく覚えさせようとします。
これを格好よく言っているのがＯＪＢ（オブ・ザ・ジョブ・トレーニング＝実施訓練）ですが、これでは本来は訓練とはいえません。
新人が勝手に吸収するだけであって、指導されてはいないからです。

作成できたら大事なのはそれを新人に説明することです。
「これから1年間でこんなことを覚えてもらいますよ」
そして次は細かく説明します。
「とりあえず、はじめの1ヶ月はこんなことをしますよ」
そして初めて今日やる仕事の説明をします。
「今日はこんなことをしますよ」

仕事を説明するのにいきなり業務の手順からはじめてしまっては、新人はどんなポジションにいてどんな仕事をしているか理解できないことが多く、はじめのステップがあるとなしでは仕事に対する興味や理解度が大きく異なるのです。

もちろん、会社の制度や歴史、部署の役割等ははじめに説明が必要です。
まず、自分が入社した会社がどんな会社かを理解してもらい、福利厚生等の説明を行うことで、安心して働けるようにします。
その上で、仕事の説明を行います。

人は手間と知恵をかけた分だけ育ちます。
「相手が覚えていないのは、自分が教えていなかったから」
「７回教えてできなかったら、８回目を教えろ」
この２つは私が教育業務をしていた会社で言われていたことです。
上司の考えではなく、その会社では社員教育にとても力を入れていましたので、会社のテーマとしてこの言葉は存在していました。

あと大切なのは、会社でルールは統一してください。
教える人によって言うことが違う、これは新人が一番混乱し、会社に不信感を抱く一歩です。
多くの会社は人によってやり方や言うことが違います。
でも社会はそんなものだと思わせる反面、本来それではいけないのですから、それを正すことも必要でしょう。

参考になれば幸いです。

補足

早々に回答ありがとうございます。
”育成計画書”はまず、初めに作成します。新人と面談して今持っている技術とか
気になっていることなどを聞いた上で、じゃぁ、こんなことを目標にして１年やってみようかってな感じです。

でも、何事につけ、大枠をまず説明してから核心部を説明していくってのは大事なことですね。そういえば、私だって、いきなりプログラムの説明されるよりも、”～なことをしているんだよ”って全体像を説明されたほうが入りやすいですもの。

あとは、ルールの統一、これは難しいですね。
人によって考え方も違うし、重視することも違う。
難しい・・・、でも、そういう違いを聞きつつも自分がどれをとり入れるかってのを選択して、決して他の意見を頭から否定しないっていうふうになれたらいいです
よね。そういう指導が新人にできればいいなぁ。
でも、決まり毎としてのルールは考え方とか関係無いから統一しないとダメですね。参考になりました。

回答No.1

noname#5824

確かにカタチだけの報告書になるようであれば、
制度自体に意味がなくなってしまいますよね。
それに、新入社員には過年度社員を「選ぶ」余地はないんですよね。
やっぱり、相性とかもあるだろうから、選ぶ、とまで行かなくても、
担当を固定してしまうのではなく、教育係の社員が
例えば１０人いたら、その１０人が新入社員を
まとめて担当する。そのようにすれば、多少は自由になるかと。

報告書はあえて提出する必要はないと思います。
働きぶりは上司が見ていればわかることですし、
教育自体は教育係が責任を持って受け持つから、
上の人は口を挟むな(言い方悪いですから。)という
具合にするぐらいのほうが、形式に縛られずに
意欲的に教育できるんではないでしょうか。

補足

早速の回答ありがとうございます。
１０人の教育担当者で新人をまとめて担当する・・・
それも一つの案ですよね。確かに相性ってあるでしょうし。

うちの会社は出先に行って常駐しているメンバーも多く、なかなか上長の
目が届きづらい場合も出てきます。
そのため、状況を把握する一つの手段として報告書はあってもいいかなとは
思っています。本当はそういう形式がなくても上長、教育担当、新人の間で
コミュニケーションがとれていれば問題が無いのでしょうけど・・。

形式に縛られない教育って理想ですよねーうん。だけど、そうするためには
よっぽど教育担当が責任をもってやらないと、一年終わったときに何も残らな
そうな気がします。
今の、うちの会社の状況だとなかなかそのアイデアをとりいれて効果を出して
いくのは難しい気がしますが、自分では発想すら浮かばなかったようなアドバ
イスをありがとうございました。