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報告ができない人について
- ２年前より、一緒に仕事をしている者の件で報告が出来ない事で解決策がなく、困っております。
- 必要な情報を受け取るためには何度も連絡をし、理解できていない事が多く、集めた情報も不完全です。
- どのように対応すれば、このようなタイプの人でも理解させ、行動につなげることができるでしょうか？
- nekohouse
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- その他（ビジネス・キャリア）
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質問者が選んだベストアンサー
企業規模にもよって対策はまちまちだと思いますが、自分の部下がそこまで言ってダメなら諦めて別の部署に異動させたりしますね。 人事は突き詰めて言えば「適材適所」以外のなにものでもありません。 実際に私の部下だった人間も営業として全く振るわず（ほんとダメ営業マンでした・・・）困っていましたが、顧客情報の入力作業の部署に配置転換させたところ、とんでもなく有能な社員と言われるようになった人間もいます。 人とのコミュニケーションが得意な人間もいれば不得意な人間もいます。 新しい企画を立案するのは素晴らしいがプレゼン能力が低い人間もいればその逆もしかり。 細かい作業をコツコツ続けるのが得意な人間もいれば、飽き性ですぐに投げ出してしまう人間もいる。 というように、その社員さんの特性を上司がしっかりと見出してあげることが大切なのではないでしょうか？ 私個人的な考え方ですが、短所を補うよりも長所を徹底的に伸ばしてあげるほうが、組織はうまく回ってきたような気がします。 こんな感じで・・・いかがでしょか？
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- INF-A
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不思議な会社ですね。 失敗した新人さんをクビにできるのに，社員Ａをクビにできないのはなぜでしょうか？ 実害が出ている以上，Ａに仕事をさせるのは無理なので，早めに見切りをつけるべきだと思います。 ６人が３人に減った時点で，その会社の将来は見えているでしょうから，Ａを何とかすることを考える前に，会社の行く末を考えるほうが重要だと思います。
お礼
ありがとうございました。 Ａが能力が高いなら、少々の事は言えません。 「こういう理由で使えない」と上には何度も 説明するのですが。上とＡは「ウマが合う」 ようです。 上には、一切反抗しませんし、Ａは表面上は 非常に穏やかな人間です。 上は少々の無理を承知でＡに指示を出す事が あります。Ａは状況的にも性格的にも断れません。 器用な(もしくは責任を感じれば)な人間なら 当然、両方片付けようとしますが。 Ａの場合、その日やる予定を放置してしまいます。 上から指示した仕事(車で送れとか小間使い的なこと) だけ行い、帰ろうとします。当然納期などでトラブル が発生し、指導する事になります。 Ａ１人で対処できなくなって、こちらで手を貸す事 になります。 何とかなりますかね・・。
- gh123-2009
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何が問題かが理解できていない、頭の中でまとめることが出来ない。 定型の報告書も書けないじゃ相当のマイナス点ですね。 出来るだけ早く代わりを育てること。 実際に行かなくても良いように考えること。（行くときは二人） 書類の流れを整理して、自分の時間を作る。（任せられるものは振る） 判断は一つもさせないように、職能を限定する。 （その人を、社長直属の組織に変更する）
お礼
ありがとうございます。 去年は上記のほとんどを試していました。 面接は年間１００名以上やったのですが、社長との 相性が合わないとの理由で１人も残りませんでした。 こちらで面接をする(社長指示)のですが、最終面接 でほぼ残るのは社長のイエスマンばかり。 実際最終面接と言っても酒を飲んだり、カラオケを 歌わせたりする仕事とは、関係のないものです。 こちらが能力で残しても「あいつは愛想がない。」 「思いやりがないやつは営業できない。」と、 先日の新人ではないですが、権限で切られる事が 多いのです。 これはＡの話とはあまり関係ないですが・・ 相性で決まるとは、実にやっかいです。
- neKo_deux
- ベストアンサー率44% (5541/12319)
> いったいどういう対応をすれば良いのでしょうか。 質問者さんの立場はその方の同僚でしょうか？上司？ 同僚であるならば、直属の上司へ相談、改善、指導を請求してください。 上司であるならば、指揮監督権を行使。 対策としては、 ・業務のマニュアルを整備、適正な教育を実施。 ・日報の提出、定時連絡の実施などにより、業務管理を実施。 ・就業規則の懲戒規定を整備。 ・トラブルに対しては、口頭注意、書面注意、始末書提出、減給、出勤停止など、段階的に処分。 注意や始末書の内容で、トラブルの原因は何であるのか分析を行わせ、同様のトラブルが起きないための対策を提示させ、その措置が適切に機能している事を確認する方策を実施とか。 ・やむを得ない場合は配置転換。 ・そういうトラブルの原因が、当人の病気なんかである場合は上記のような措置は不適切な場合もあるので、心療内科、精神科で診断を受けるよう指示を出し、必要ならば休職などして治療に専念させる。 > 例えば、情報が抜けるから「全部連絡するように」と言っても > 連絡が抜けますし、「要点だけ連絡」でも要点が理解できない > ため、連絡がどうやっても途切れてしまいます。 業務内容が定型化出来るのなら、チェックシートなんかを作成するとか。 > 「(営業先)どうだったの？」「(お客様から聞いた話)どういう話？」 > など聞いてみると急ぎの件だったりするので、 「分かりません」「忘れました」でないのなら、十分に周りからフォロー可能なのでは。 前述のような注意など行った上で、GPSなんかで居場所をチェックしてとか。
お礼
ありがとうございます。 かつては６人で回していた会社で 営業が２人いました。今はそのＡ１人です。 人数が減らされると、いやな所できない所ばかり が見えてきました。 私は取締役で上司は社長になります。 Ａという社員は、 日報やデータシートなどを書かせると誤字脱字だらけ。 営業ルートのチェックシートはこちらで作成して、 続けさせるのですが放っておくと、３日坊主。 現状なかなかカチッとはまる対応ができずにいます。 Ａの仕事は営業と現場作業です。 運転して場所を覚える能力は高いです。 それに営業力をつけれればいいですが・・ 例えば机を運ぶように、社長に指示されて「はい」と Ａは言うのですが作業が終わって会社に戻された 机はなんと傷だらけでした。持参の時はダンボールや 梱包剤を使うと説明して持って行かせたものが、 帰りにはむき出しで持って帰ってきました。 結局社長が激怒しＡが弁償となりました。 Ａは弁償の仕方が分からないままもぞもぞ。 結局私が、カタログから探して決めることに。 支払いの手配や、納品チェックや組み立てなども、 Ａには信頼がおけないという事で私がやる事になります。 けじめまで、つけさせる事ができないのです。 ここまで、何もできないと結局私が悪い事を やったみたいになるのです。 ２年間そういった件が何度かありました。 減俸や、謹慎による休みをくり返し今に至ります。 会社側として今年新人を入れようと(Ａのかわり) いう話にはなっています。 新人が入ってきて現場の場所の説明や作業内容を 説明を、社長の指示でＡが行いました。 Ａが説明不十分で隠した(意図的に教えていない？）部分が あり、その新人は失敗をしてクビになりました。 引継ぎでさえ・・という感じです。
お礼
ありがとうございます。 適材適所 今読んでいる「帝王学(山本七平)」 にも同じ事が書かれていました。 ２年前６人だった会社が 人数が減らされて３人になりました。 思えば、前は怒る事も少なかったと思います。 それも問題だと思います。