業務分析の手法

質問

工場の現場の業務分析および改善をすることになりました。
といっても何から始めてよいのかわからず、戸惑っている状況です。

どのように進めていけばよいのか、その際に利用する手法などを教えていただけないでしょうか。また参考になるHPや参考書などがあれば教えていただけると有難いです。

大雑把な質問ですみませんが、よろしくお願いします。

回答No.6

techbrain · ベストアンサー

追加です。
PQCDSMの代表的な指標のリストを挙げておきます。

P（生産性） １人当た付加価値生産性、突然故障件数、故障度数率、故障強度率、MTBF（平均故障間隔）、MTTR（平均修復時間）、設備移働率、チョコ停発生回数、設備総合効率
Q（品　質） 工程不良率、客先クレーム件数またはクレーム金額、不良損失金額
C（コスト） 製造原価率、保全費
D（納　期） 納期遅延件数、納期遅延率、製品・仕掛り品在庫量、リードタイム、生産計画達成率。
S（安全性） 休業災害・不休業災害件数、災害強度率
M（意　欲） １人月平均改善提案件数、QCサークル(小集団)活動数回数、ワンポイント・レッスン作成枚数、保全道場修了者数

また、改善の手法として「改善のECRS」が使われることがありますが、これは今回紹介したやり方ではマトリックスの中に入れる項目として使われることがあります。

改善のECRS
E・・・排除
C・・・結合
R・・・交換
S・・・簡素化

回答No.5

techbrain

具体的な手法の紹介については#1～#4さんまででされていることも多いですので、何かから始めてどの様に進めるか、を中心に話していきたいと思います。

まず、dubro_unicoさんの所属する工場での生産がどのような形態か、を把握してそれに見合う業務分析・改善を行う必要があります。

生産プロセス面：集約型生産or展開型生産
受注タイプによる生産形態：受注生産or見込生産
生産方式：個別生産orロット生産or連続生産orプロセス生産
生産品種・生産量：多品種少量生産or中種中量生産or少品種多量生産or変種変量生産or(超)大量生産
生産指示：プッシュ型(押出し型)生産orプル型(引取り型)生産
加工品の流れ：フロー型orジョブショップ型or製品固定型or混成型
生産・製造データベース：反復型生産or随時型生産(一品料理的生産)
工程内仕掛品：ストック連鎖型生産orフロー型生産
外注管理：フラット型外注による生産orピラミッド型外注による生産
生産部品形態：完全生産方式or部品生産方式orユニット生産方式orモジュール生産方式

まずこれらの把握はスグにでも出来ますが、意外とこれが整合性が取れていない可能性があるので、まずはこの辺をご確認を。(大丈夫と思っていてもキチンと調べるとビックリする事がある)

この上で現場分析～改善と言うことになりますが、そのためにはPQCDSM〔Productivity(量的生産性)、Quality(品質)、 Cost(原価)、 Delivery(納期)、 Safety(安全性)、 Morale(意欲)〕の切り口を横軸に、
分析手法を縦軸に並べていく。
この際、縦軸を以下の分類でカテゴリー化しておく。
Ａ）製品・品質に関する分析手法
Ｂ）工程・レイアウト・物流に関する分析手法
Ｃ）設備・稼動に関する分析手法
Ｄ）作業・動作・事務に関する分析手法
Ｅ）人間性・小集団活動に関する分析手法
Ｆ）思考・創造性に関する分析手法

こうやって自らが使える手法をリストアップしていき、自分に出来ること(＝業務分析)を把握します。

さらに、工場内の問題点をリストアップして、DIGAMMAさんの仰る様な要因分析を利用することで、上記の表の中のどの分野に当てはまるのかをマークします。

そこに自分に出来るツールがあれば、それで対応して下さい。なければ、現場改善の手法を『その時点で１つだけ』学習し、提案、実行してみて下さい。
効果は定量的に計って、プラス要素が出れば、その手法を先程の表に追加して下さい。

これだけで、結構出来ることが出てきます。
コレで足りない状況であれば再質問して下さい。

以下、分析手法の一例です。(改善手法ではありません)

Ａ）アローダイアグラム、管理図、特性要因図、パレート図、PDPC法
Ｂ）アクティビティ分析、ワークサンプリング法、GT法、KT分析、SLP法、PQ分析
Ｃ）スループット分析、設備信頼性分析、段取分析、マシンチャート分析、ライフサイクルコスト分析
Ｄ）活性示数分析、サーブリック分析、作業分析(時間研究)、ストップウォッチ法、バランスロス分析
Ｅ）赤札作戦、コミュニケーション分析、5Sチェックリスト、マネジリアル・グリッド分析
Ｆ）デルファイ法、ブレーンストーミング、KJ法、ワークデザイン法、5W1H法

回答No.4

goota_2005

まず、一般的に工場における業務改善の項目としては、
(1)製品信頼性の向上
(2)納期の短縮
(3)在庫の圧縮
ということがありますね。
また、工場に限らず一般的に業務改善には２通りのアプローチがあります。
ア．仕事を業務に、業務を作業にと言った具合にブレークダウンし、部分最適の集合を全体改善につなげていく方法
イ．不具合に対し、その不具合を発生させた業務プロセスへ、その業務プロセスを設計するに至った組織の考え方や物事を決める決め方へと根本原因にさかのぼる方法
まずはア．から始め、当然のことながら全体最適という視点で課題が出てきますので、その段階でイ．のアプローチをしてはいかがでしょうか？
ア．ですと、作業がやりやすいように、作業から次の作業に移る途中で自動的に向きを変えて移るようにラインを設計するとか、組み立てる部品を作業順に並べる、一つの部品を取ると次が自動的に手元に来るように部品棚に傾斜をつけておく、などです。イ．のアプローチですと、有名な例としては「バカよけ」という仕組みがあります。部品の逆差しが多く発生した時に、差す口を工夫して逆差ししようとしたら入らないような設計にしたというものです。
ただ、こうしたミクロの視点での改善にはすぐに限界が来ます。上記の(1)～(3)を実現しようとした場合には、業界ごとのベストプラクティスを学ぶことも必要です。ＤＯ　Ｉｔ！のビデオで同業種のものを見るのも一つです。また、有名なトヨタ生産方式などは、いやというほど本が出ています。また、これには工場だけではなく、部材供給会社や物流会社の協力も必要です。また、営業には不必要に短い納期での伝票入力をやめ、必要な確定日をしっかり入力してもらいことも必要です。これを一般的にＳＣＭと読んだりしますが、ようは受注→部材手配→組み立て→検査→配送といった一連の流れの間で滞留を作らないといように、全体最適から工場に求められる(1)～(3)のレベルを決め、それを実現するための手段を考えていくことが必要です。
以上のことはあくまでも一般論であって、工場と営業の力関係、作っているものとお客様の特性、自社と部材提供会社との力関係などによる制限などもありますので、その制限の中での最適しかないのが現実だと思います。もう少し詳しくわかれば、少しは具体的なことを申し上げられるかもしれません。
余計混乱させてしまったでしょうか？

回答No.3

DIGAMMA

こんにちは

（工場といってもいろいろありますので、工場以外にも適用できる一般論です）

「分析や改善を行う」ということは、何らかの問題を抱えているものと推測します。
もし、目立った問題点がないのに、分析や改善を行うならば、その前に問題点の把握をお願いします。

生産性低下、良品率低下、等の問題がはっきりしたら、最も緊急性を問題を一つだけ選び、その要因を下に書いていきます。

例えば「生産性低下」なら、「従業員の定着率が低く慣れない新人が多い」とか、「設備の老朽化に伴う稼働率の低下」など、その問題の原因を出来るだけ列記します。

更に、それらに対して、分析を進めます。例えば
「定着率の低さ」→「仕事以外のコミニュケーションがない」&「募集パンフレットに曖昧な点がある」
「老朽化問題」→「予算に十分な償却費を組んでいない」&「設備を見てもいない者が、今ので十分と決め付ける」

と、どんどん掘り下げ、複数の問題に分解していきます。これは「要因分析法」と呼ばれ、でき上がった紙が「要因分析図」です。

この方法を用いると、当初は全く予想もしなかった問題が出てきます。
例えば、「トイレの照明が暗い」等のすぐに改善できる問題が浮かびあがったこともありました。

　もちろん、簡単には改善できない、根の深い問題も数多く出てきますが、それはそれで、原因がはっきりしているので、対策も考えやすいものですし、責任者に提言もしやすくなります。

　尚、この「要因分析法」は、貴殿があるていどタタキ台を作ったあと、現場の担当者も含めて肉付けするとか、一般従業員にもヒアリングするとかも必要です。

　比較的、はじめ易い手法を紹介しました。ご参考になれば幸いです。

回答No.2

arcadia91

何から始めるべきか？
企業の経営計画に基づいて、当工場の（今期の）目標が設定されているはずです。その目標と現状とのギャップが大きいとすれば、当工場にとって重要な問題であり、優先的に改善すべき問題のはずです。改善テーマは経営側の視点から優先付けします。これでもまだ十分に絞れないときは、個々の改善テーマ案について、改善効果（金額ベース）、技術的難易度、リソース等で比較して、優先順位付けするのがよいでしょう。

改善手法は？
改善手順とツールがきちんと体系化されているのは、シックスシグマ（DMAIC)ですが、簡単な改善であればQCのテクニックで対応できるでしょう。　参考書はたくさん出版されているので、ご自身で手にとって確認されることをお勧めします。

参考URL：

http://www.blwisdom.com/bizword/six/

回答No.1

noname#13214

工場系コンサルのかたが回答を寄せるまでのつなぎとして、汎用方法を回答します。
１．業務プロセスフローを作成する。
時間軸と組織別＋システムを表す目盛り軸の２次元でフロー図を作成します。煩雑になるので、分岐判断ロジックは原則、書き込まないようにしてください。
目的は、ボトルネックプロセス・冗長プロセスなどの割り出しです。
A4用紙にプロセスBOXを７つくらいを目処にして作成してください。サプライチェーンプロセスは細切れに書くと、全体像が掴みにくくなります。鳥瞰図用として、A3縦に作成しても良いでしょう。でも今度は大きすぎてかえって良くわからなくなる弊害がありますので、A4を主体、A3は補助(メンテナンスは大変ですが）としてもよいでしょう。特殊プロセスを表現しきれない場合には、デシジョンＢＯＸと呼ぶようなパターン表を別紙に作成するのも方法です。
２．動線分析・動態分析を行う。
プロセスフローでは表せない、細かな無駄な動きを分析するもの。人間1人、チーム構成員に焦点をあてて、無駄な動きを1秒単位で分析します。よく、ＴＶなどでこのような分析を社長さんが現場でタイムウォッチで計る場面を放送しています。
目的は、仕掛・滞留在庫の減少です。工場はこの管理が命といってよいでしょう。
３．社内ヒアリングを行う。
現場からのクレームや、慣行に染まってしまって問題に気づかない情況など、現場担当者の実態を見て聞くことが情報入手・誤情報修正の近道です。
また、今後起こるであろう社内調整のキーパーソンの確認もこの時点で済ますのが、あとあと社内調整の手間隙を軽減させるＰＯＩＮＴになります。

必ずしも正解例ではないかもしれませんが、物流コンサルサービスの1例ＵＲＬを付けておきます。注意：私はこの会社との取引実績はありません。

参考URL：

http://www.info-sense.co.jp/pdf/logistics_goods_06.pdf