ソフト評価業務の成功・失敗の判断
- 非技術職から技術職に異動した私は、ソフト評価担当として業務に取り組んでいますが、成功・失敗の判断基準がわかりません。
- 私の担当業務は評価日程の構築や評価項目の作成、不具合発生時の対応などですが、上司からはバグの修正や終息の予測、仕様変更部の仕様決定についても聞かれます。
- 資料の提出など突発的な依頼もあるため、評価管理業務が疎かになっている傾向があり、どのように対応すれば良いか悩んでいます。
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ソフト評価の仕事の成功・失敗の定義
非技術職（企画職）から技術職へ異動になり、もう早くも1年近くがたとうとしていますが、 半年ほど前から、事業部の技術部のソフト評価担当、という位置づけをされており、 評価委託先の中小企業へ週4程度で常駐しています。 週1程度は所用で自分の会社へ出社します。 （これを言うことに深い意味はありませんが）大手メーカーです。 企画職から技術職へ異動したきっかけは、開発が一度炎上し開発体制を再編成する際、 現在の（技術職の）上司が私を指名したと、上司の上司、および別のグループの管理職から聞いています。 私はソフトチームの中では年齢もキャリアも一番下で、私が移動する前からチームにいた先輩Ａと先輩Ｂがいます。 （ついでに別グループから後から応援で来た先輩Ｃ，先輩Ｄもいます） 本だいですが、私は未だに、ソフト評価担当のミッションないしは業務責任を果たしているか 否かの基準が掴めずにいます。 評価担当として私の中で当然に考えられるミッション・ジョブディスクリプションは、以下です。 ・評価日程の構築 ・漏れがない評価項目の作成 ・不具合発生時の現象レポート、出来る限りの原因切り分け ・テスト項目の実施に必要なテスター人員の（委託先会社の管理者との）調整 一方、よく上司から質問されるのは以下のようなことです。 ・バグはいつ直るのか ・バグはいつ終息するのか ・バグの新規発生を抑えるにはどうしたらいいのか ・仕様変更部の仕様決め 正直なところ、それは評価担当に聞くことだろうか？私の先輩A（開発委託先の企業を見る立ち位置にいる）に聞くべき話じゃないのか、という気持ちがあります。 そこで業績面談の際、上司に先輩Aと私の業務範囲・責任の違い、指揮の上下関係がわからないと聞いたところ、みんな平等、という返答でした。 納得は行きませんでしたが、上司は先輩A, B, 私の業務範囲を明確化する意図はないようです。 実際、いろんな人がいろんなことをやっているのが実情です。 （正直な思いを吐露すれば、上司は思いついた仕事をその時一番近くにいた人に振っている、という認識です） ここまで愚痴のようになってしまいましたが、建設的な道はないかと悩んでいます。 ただ、全てを諦めて言われたことは何でもやる、というのは避けたいと思っています。 評価に関係ない仕事に時間を取られ過ぎて、本来の評価の管理業務が疎かになっている傾向が自覚できているためです。 ただ上司は突発的に「これこれの資料を今日中に欲しい！」と言い出すと聞かないタイプなので、どのようにしたらいいのか、モヤモヤが続いています。 あるいはそもそも、評価担当の業務定義に関する私の認識が易しすぎるでしょうか。 その場合もご指摘ください。 （タイトルの通り、ソフト評価業務の成功・失敗をどのように判断したらいいのか、 私はつかめていません。評価を全項目やりさえすればそれで成功、とは流石に私も思いません） 未熟者で申し訳ありませんが、宜しくお願い致します。
- R-gray
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- その他([技術者向] コンピューター)
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質問者が選んだベストアンサー
あなたに求められているのはソフトの評価業務だけなんでしょうか? まずソフトの評価業務から入って経験を積み、A先輩と同じことが できるレベルまで技術力と管理能力を向上させることが求められて いるんじゃないでしょうか? そこを上司によく確認すればいいと思います。 というか、「みんな平等」だというんだから 要するにA先輩と同じようにできることが 最終的には期待されているんだと思いますけど。 自分はそこまでやるつもりなくて、評価はお手伝いのつもりだったのなら、 元の企画職に戻してもらうよう移動願いを出せばいいし、 A先輩と同じことができるようになりたいと思うなら 上司から言われたいろいろな課題をできるだけクリア できるようう頑張って経験を積めばよいとと思います。 なんでもかんでもすぐにできるわけはなく、失敗を 重ねて経験を積んで身に着けるものだと思います。 たぶん上司は、最終的にあなたがそれを身に着ける 能力があると見込んで引き抜いたんだと思います。
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