事務業務の業務改善について

質問

はじめまして。
現在、売上10億円ほどの旅行サービス会社で情報システム関連を担当しているものです。
弊社の課題として広範なサービスを提供していることもありアルバイト・パートではなく、
正社員が受付から事務業務を行わなければならないという点があります。
マニュアルもなく各自の判断で仕事を行っているため、
アルバイトに判断を促す訳にもいかず現在のようになってしまっております。
しかも紙ベースでの管理がメインのため支店間での情報共有や一元管理ができていません。
そのため人を増やしても、それに比例した成果がでているとはいい難い状況です。

そこで今回は業務フローや役割を見直して、業務効率化を図るというミッションが
与えられましたが具体的にどのようにすればいいのか皆目わかりません。
個人的には下記のような流れで進めようと思っております。
　（1）現状業務量・時間などの調査
　（2）問題点の発見
　（3）数値目標設定
　（4）問題点の解決方法提案

専任でこれだけを行うわけでもないので、コンサル会社や調査会社に依頼しようと考えておりますが、
上記のような分析・調査を行っているような企業があれば教えていただけないでしょうか。
また専門家の立場からアドバイスいただけるようでしたら併せてお願い致します。

回答No.1

pierre_1999 · ベストアンサー

上場会社ですか？
たぶん金融商品取引法による内部統制システム構築の一環かと思いますが。

富士ゼロックスでもコンサルタント部門がありますよ。
一度相談されてみてはいかがでしょうか？

ちなみに当社では、各社から提案・情報を多く聞き出して、社内ですべて
構築しています。

お礼

ご回答ありがとうございます。
上場企業ではなく、社員数十名の中小企業です。

したがってシステム構築や業務改革といった大規模なものでなく
今の業務量の調査・分析、問題提起、改善提案といった
現場レベルでの効率化を進めようとしております。
予算面でもそう多くは取れないと思いますので思案しております。

参考までにゼロックスさんのサイトもチェックします。
ありがとうございました！

回答No.8

golive001

会社が自動的に良くなっていく『しくみづくり』が肝なんでしょうね。

いくつかシステム構築に携わったんですが、担当者のみがハイテンションになっていると周りが冷めるんですよね。
また、そのことに気づきにくい。

トヨタの現場では、作業工程の問題とその対処方法を担当者自身に定期的に記載してもらい上司がそれを確認し、現場改善に励みます。（経験済み）
それによって、現場の担当者は上は自分の意見を聞く耳を持っていると思え、一部ですが『隠れた不満』を解消できます。

目線として、上からものを見る構えではなく、現場レベルでの改善プロセスを敷く手助けが重要と考えます。
従って、
部署の長に集まってもらって、
現状業務量・時間などの調査
問題点の発見
数値目標設定
問題点の解決方法提案
というのでは、効果が薄く、反感をかい易い。
有名無実化は関の山だと思います。

『紙』媒介でもいいのです。
大事なのは『コンピューターシステム化』ではなく、『しくみづくり』なのですから。
その『しくみづくり』の選択肢の１つとして『コンピューターシステム化』があるだけです。

まずは、『紙』でも『メール』でも『ＥＸＣＥＬ』でも良いので
(1)業務改善に役立つと思われるデータフォーマットを作成
(2)全社員に配布
(3)全社員が記載
(4)全社員が返信
(5)あなたが集計
(6)公開（公開対象者は御社の状況に合わせて熟慮）
といった簡単な作業から進めてみること事が必要でしょう。

定期的に例えば　X週間刻みで報告してもらう。
漠然としていますがその際、
記載する情報量をYとすると
Y=aX　となるように留意することも必要かと。
つまり、短い周期なら少ない情報量を、長い周期なら多い情報量を記載してもらうことでしょう。

データフォーマットの案としては
（どういった連絡手段にするかで違いがありますが）
（１）社員名
（２）所属部署名
（３）所属部署における業務内容
（４）問題提起のタイトル
（５）問題内容（執筆者による作図可能なら尚良）
（６）改善提起のタイトル（諸略可能）
（７）改善提案内容（執筆者による作図可能なら尚良）

こんな感じじゃないでしょうか。

不合理なシステム開発に付き合わされた時の怒りから
説教じみた長文になってしまいました。失礼しました。

回答No.7

pierre_1999

＃１です。

いえいえ、頑張ってくださいね。
長々と書いてごめんなさい。
この手法は産能大学の先生から学んだものです。
ここらへんで最後にしますが、注意点を。

１．ベテランの先輩方は、自分の仕事のやり方にポリシーを感じているはず
　　です。ですから、若い社員からいろんな意見を言われるのに頭にくる
　　はずです。
　　ですから、「そんなの意味ない」とか言ってしまって、若い社員の意見
　　を黙殺し、若い社員はすねて押し黙ってしまうリスクが高いです。
　　あなたは、そういう雰囲気を作らせないよう、議論の場では皆が意見を
　　言い合えるよう、即否定は厳禁とルール化させてください。
　　黙って、ムカムカしながらも聞いてると「なるほど」と思えることも
　　あるし、若い子のOJTの場として成長できる場でもあるので、ベテラン
　　社員には大らかな気持ちで若い子を育てるんだという考えで参加して欲
　　しい旨納得してもらってください。

２．現状把握でグラフを作成しますが、グラフには利点・弱点があります。
　　この場合はどのグラフを作れば問題が見極めやすいか、あなたが勉強し
　　アドバイスできるようになってください。
　　けっこうグラフって重要ですよ。
　　私は何でも分析するのが一番好きなのですが、頭でこういうことだろ、
　　と思ってたことがデータ取りすると、全然違うことが主要因だったり、
　　大したレベルじゃない問題と思っていたものが、こんなの放置してたの
　　と愕然とするくらい大きな問題だったりと、色々見えてきてハッとする
　　ことが多いです。

３．最初は、もう対策が見えているものからやってみるとよいかと思いま
　　す。作業が進めやすいですから。
　　ただ、対策が見えているものほど、現状把握すると全然違うことが
　　原因だったんだと気づかされますね。

４．対策
　　最初はマニュアル作りで終わってもよいかと思いますが、マニュアル
　　って作って終わりで、誰も読まなくなるんですよね。
　　高度になれば、誰も負担に思わない、すんなり受け入れられる対策が
　　立てられるとよいと思います。
　　また、自部署でやっていたことを他部署でやってもらうことにした、
　　というのは対策とはいいません。
　　あくまで自部署で自責でできるものを活動に挙げてください。
　　他部署がわるいから、と言ってても何の活動も進みません。

５．本当の問題は表には出ないものです。
　　本当に困っていることは誰しも隠したいと思うからです。
　　ですから、比較的自尊心が傷つかない若手社員から、あなたの経験も
　　ふまえて奥深くしまいこんだ問題を出して、みんなで対策して下さい。
　　その時、何でそんなことができなかったんだ、お前何してたんだ、と
　　怒ってはいけません。みんな貝になってしまいますから。
　　うまく成功し、若手社員が喜んでたりしたら、みんなも評価も下がら
　　ないし、自分ひとりでは糸口見つけられないし、相談してみようと
　　奥深い問題を出してくれるようになると思います。

　　私のところはそこまで行ってませんけどね。。。
　　私はよく出すようにしてますが、専門的過ぎてみんなが協力してくれま
　　せん。。。

６．活動がスムーズに動き出すと、一生懸命やる人と、自分一人くらいいな
　　くてもできるだろ、忙しくてそんなことやってられないよ、とサボる
　　人が出てきます。
　　そうすると一生懸命やっている人も馬鹿らしくなってきて活動が停滞し
　　ます。あなたはあちこちに目を配って、サボろうとする人を許さないで
　　下さい。
　　みんなの仕事として取り組むことが必要ですから。

７．全社的に起動に乗れば、全社で発表会をしましょう。
　　そうすることによって、他部署の仕事が把握でき、社員に会社の仕事へ
　　の興味も一層わきますし、異動もしやすくなります。
　　また、他部署の人ほど真の原因を見つけやすいです。
　　発表会をしたら優秀チームに賞金をあげてください。
　　みんなのやる気が変わりますから。
　　その際、単に経済効果だけ大きくて、大したことない活動しかしなかっ
　　たチームを表彰しないで下さい。
　　そういうチームは社長賞とか別の賞をあげて、優秀チームはあくまで
　　活動をしっかりやったチームにあげてください。
　　そうしないと目先の利益、経費削減ばかり目を向けて、社員が成長しま
　　せん。

理想ばかり書いてすみません。
私自身もまだまだお粗末な身です。
お互いがんばりましょう。

回答No.6

y_y_co

ANo.3です
・基本的な情報インフラ（グループウェア、基幹システム）は整っている
・社員数十名
・予算面でもそう多くは取れない
状況で、コンサルタントや必要以上の業務分析は、かえって社員の士気低下につながり、逆効果になるような気もしますが・・・
御社の実際の仕事内容がわかりませんのでなんともいえませんが、
少人数、低予算であれば、分析よりも社員の士気向上にエネルギーを使った方が、売上、利益に直結するのではないでしょうか？

いらぬ、おせっかいでしたね、ゴメンナサイ。

お礼

いえいえ！とんでもないです！

確かにおっしゃられる通りお仕着せの業務改善は
士気低下につながる危険性は感じております。
ただ、あまりにもの不必要な紙書類の多さや重複作業、属人性の高い業務
などの問題から効率性の低さが問題視されています。

社員は皆頑張っているように感じるのですが、それが成果につながっておらず
遠回りしながら目標達成している感が強いです。
その為、何とか改善してあげたいというのが本音のところなんですね。

もっと足元をみつめながら小さな改善から広げていこうと思います。
ありがとうございました！

回答No.5

pierre_1999

２．現状のままでもよいが、理想の姿を追い求めたい場合
　　(1)情報の収集
　　　Ａ)内部情報（部内・社内）・外部情報（他部署・社外・書籍）を
　　　　　入手する。（アンケート、インタビュー、書籍など）
　　　Ｂ）入手した情報をＫＪラベルに1枚ずつ記載する。
　　　Ｃ）種類毎にまとめ、そのまとまったグループを１つの機能として
　　　　　名前をつける。
　　　Ｄ）上位層にあるものは、またいくつかのグループをまとめて名を
　　　　　つける。（親和図法）　
　　(2)機能追求
　　　Ａ）親和図法を機能系統図に展開する。
　　　　　上位層にあるものから、その業務を行うにあたっての一次機能、
　　　　　二次機能、三次機能と割り振っていく。
　　　　　（その際、ある程度の制約を設けること大事。実現不可能な
　　　　　　機能は盛り込まないなど）
　　　Ｂ）三次機能あたりの機能で、現状との評価を行う。
　　　　　（5点法評価など）
　　　Ｃ）評価点の低いものを対策することにする。
　　(3)新方法の創造
　　　Ａ）評価点の低い機能を記載し、それを実施するためのアイデア
　　　　　（要点）を皆で出し合う。
　　　Ｂ）重要性・実施性を評価する。
　　　Ｃ）評価の高いものを実施することとし、役割分担を決める。
　　(4)改善の具現化
　　　Ａ）対策を実施する。　
　　(5)結果の確認

３．ミニ問題ばかりだが、常にいろんな問題が発生している場合
　　（１．２．より難しい。）
　　(1)問題対策シートの作成
　　　各自が５Ｗ１Ｈで起こった問題を記載する。
　　(2)問題の吟味
　　　各自が出し合った問題を、担当者が説明し、重要性・再発性・
　　　水平展開性（同じような問題が多々あり、改善すれば他にも同様の
　　　対処がとれるもの）などで評価する。
　　　そして、一つの問題を選定する。　
　　(3)重大事実の決定
　　　その問題の重大事実を４Ｍ（機械・人・管理方法・材料）の観点
　　　などから探し出す。
　　(4)Ｗｈｙシート（なぜなぜシート）の作成
　　　重大事実を記載し、そこから「それが起こるのはなぜか」と問い
　　　かけ、記載していく。
　　　（トヨタは5段階なぜ？なぜ？と掘り下げるそうです。）
　　　（「Ａはなぜか？それはＢだから」は、「ＢしたからＡになった」
　　　　　と逆にみると、掘り下げ方が正確か分かります。）　
　　　そして、最下位層にあるものが真の原因となります。
　　(5)対策の立案
　　　原因を肯定文にし、対策のアイデアを出し合う。
　　　重要性・実施性を評価し、実施するアイデアの役割分担を行う。
　　　そして対策を実施する。
　　(6)結果の確認

他にも、いろんな手法がありますが、参考まで

お礼

あまりもの素晴らしい回答に感激してしまいました！
何から手をつければいいのか分からない私にとっては
こういった形でやるべき事を俯瞰して見られるのは非常にありがたいです。

ご紹介いただいた参考書籍とともに私の勉強ツールとして
愛用させていただこうと思います。
重ね重ねありがとうございました！

回答No.4

pierre_1999

＃１です。

＞自分も勉強しながらチャレンジしてみます。

ＱＣ活動の本は山ほど出ているので、トヨタ式カイゼン手法の本を
手本にやってみるのがわかりやすいのではないかと思います。

うちの会社では、このようにやっています。

１．現状が本来あるべき姿より劣っている場合
　　　(1)現状把握
　　　　Ａ)データ取り
　　　　Ｂ）グラフ化（実績グラフ・内訳グラフの作成）
　　　　　　（実績グラフは棒・円グラフ、内訳グラフはパレート図などを
　　　　　　　用います。）
　　　　Ｃ）問題点（特性）の抽出（その問題点の裏づけも記載）
　　　(2)原因の究明
　　　　Ａ）問題点に関して、原因をブレーンストーミングで出し合う。
　　　　　　（ＫＪラベルを皆に配り、1枚ずつ記入し出していく。）
　　　　Ｂ）同種のラベルを集める。
　　　　Ｃ）階層順に並べ、魚の骨（特性要因図）を作成する。
　　　　Ｄ）真の原因（最下位層にあるもの）をつきとめ、裏づけをとる。
　　　(3)対策の立案
　　　　Ａ）真の原因を肯定文にし対策案とする。
　　　　Ｂ）対策案を実施するために、具体的な事項を皆で出し合う。
　　　　Ｃ）重要性・実施性（実施できるかどうか）を評価する。
　　　　Ｄ）評価の高いものを実施するため、役割分担を決める。
　　　(4)対策の実施
　　　(5)結果の確認
　　　　Ａ）データ取り
　　　　Ｂ）実績グラフ、内訳グラフを作成し、最初の状態と比較し、
　　　　　　評価する。
　　　　Ｃ）対策を継続するため、歯止めとなるルールを決める。
　　　　Ｄ）提案用紙記入

回答No.3

y_y_co

> 上記のような分析・調査を行っているような企業があれば教えていただけないでしょうか。
業務システムを手がけている、システム開発会社であれば、程度の差はあれ、やっています。（上流工程）
しかし、この「程度の差」が問題で、何千人もいるようなベンダーでも、程度の低いＳＥ、ＰＭをつれてきて、失敗した例は沢山あります。
依頼費用の予算がどれくらいか、わかりませんが、
数十名規模であれば、まず「サイボウズ」あたりのグループウェアから、
低予算のＡＳＰで始められることを、おすすめします。（リスクを考えて・・・）

お礼

そうですねー。
ちょっとした調査、分析でもかなり高額になりそうです。
また基本的な情報インフラ（グループウェア、基幹システム）は整っていますので
できれば業務内容を分析してもらい、問題提起をしてもらえばなーと考えております。
そうなるとシステム開発会社でなく、コンサルタントになるのかな？
さほど大規模なプロジェクトではないので予算的にも大手は厳しいでしょうね。
ありがとうございました。

回答No.2

pierre_1999

＃１です。

そういう法的制約によるものではないということですね。
仕事の属人化を解消し、全体の底上げを図りたいということですね。
当社いえ、当部もそういう面では常に頭が痛い状況です。

それならば、各部署の所属長の方々に集まってもらい、趣旨を説明し、
まずは、各職務のフロー図を作成してもらってください。
そして、まず一部署をモニター部署とし、モニター部署に対して対策を
行います。

モニター部署の方全員に集まってもらい、重要性の高い一業務を選定し、
担当者から職務の流れを説明してもらう。
次に他の部員から分からない点等質問してもらい、担当者に回答して
もらう。
その内容を吟味し、担当者以外が理解していないことを羅列し、理解度が
低いものに対して、どのようにしたら皆に周知できるか対策を検討する。
（マニュアル作成、OJTプログラム等）
実際に対策を実施してみる。
成果を把握する。
成果が上がっていなければ、別の対策案を出し、実施してみる。

とにかく、PDCAでやってみることです。
あなたは改善業務の運営責任者として、皆の活動をサポートしてあげて
下さい。あなたが全ての部署の問題点を分かるわけはなく、部署の人を
集めて話し合い、議論させる場を運営するのがあなたの役目です。
この場合、部署の人全員を集めて実施することが重要です。
一部の人だけ集めてやってると、他の人たちはのけものにされたと思って
すねたり、他人のことと考え、部署内の改善に対する雰囲気がしらけて
しまいます。
部員の中で発言しない人がいたら、発言するよう促したりして、議論を
活発にさせるのがあなたの役目です。
最初は、面倒なことに巻き込まれたと嫌がる部員が多数でしょうが、自分
の意見が活かされる機会がある職場というものは魅力的な職場ですよ。
そして、各自が意見を言い合い、率先して対策を行ってもらえ、運良く
成果が出れば、モニター実験は成功です。

全部署に展開し、実施してください。
やらされるではなく、やりたくなる活動として継続される雰囲気を作れる
よう頑張ってください。

お礼

詳細なアドバイスありがとうございます。
漠然としたイメージだったものが、具体的に浮かび上がってきたような気がします。
まずは社内のスタッフに趣旨を理解してもらい、
それを行動する環境づくりを整えることですね。
あとはPDCAの繰り返しで徐々に成果を出せるようにします。

まったく初めての業務のためわからないことが多いですが
自分も勉強しながらチャレンジしてみます。
ありがとうございました！