- ベストアンサー
仕事の適性について
- 仕事の適性についての考え方について質問です。
- 部下や同僚に対して「仕事の適性がない」と思ったことがないが、最近適性がないと感じる部下がいる
- 適性がないと思っているメンバー以外も相対的に見れば「まだできている」というくらいか、新人のみと言うありさま
- sign_00
- お礼率100% (67/67)
- その他（ビジネス・キャリア）
- 回答数8
- ありがとう数16
- みんなの回答 （8）
- 専門家の回答
質問者が選んだベストアンサー
＞言い争いのようになってしまいそうですが、当方も全く何もせずに日々を過ごしていたわけではありません。 そういう認識は持っていませんが 基本的に貴方が行っていることは貴方がこの場に記載しないと 閲覧している部外者の赤の他人にはまったくわかりませんから 言及されていないことはなされていないという解釈です。 ＞作業計画書を出すタスクも与えたことがありますが、一緒に確認して、これで進めましょうとスタートしても、自分勝手に作業内容を変えたりして、できなくなってから「どうしましょう」と報告が始末です。 ＞提出期限が来て「状況はどう？」と尋ねると「今できました」と返ってきますが、一向に提出されず、それを数度続けた結果、できていないという事も何度もあります。 これらの後はどうしたんでしょうか？ 原因や理由の追究とその評価はされないのですか。 指揮書、指示書や命令書に対しての結果や顛末を記した記録があれば 現業を外しての研修訓練等の必要性を管理者に説明する根拠となると思いますし、 本人にとっても見過ごされない事柄という意識は起こるのではないでしょうか。 精神疾患なら治療も必要でしょうし 単なるいい加減な性格なら叩き直す必要もあるでしょうし 何故、指示、指揮に従えないのかは業務命令違反なので追求します。 期限までどうにかなるという根拠は どこまでできていて時間当たり進捗量を裁量すれば何時間というような 根拠でなければならないので数値的な根拠を示せないと 自身の工程管理はされてないという評価しかできないでしょう。 途中経過を見て残りの仕事量を裁量できないのでは 本人が完了を管理はできないと思います。 貴方が作業途中のものを取り上げて見れば最低でも後何時間は掛かるというのは わかるのでしょう。 自分が組織の工程管理をするのなら 個人の力量ややる気もそうですが できると確認できていることやその仕事量を基準にしないと 工程は組めませんし待ちがでれば他部署にも迷惑がかかるので できるできないは別として現有戦力で戦うしかありませんから できない人でもできるとわかっている範囲を集中してやらせて その先のレベルの仕事は教えながらできるようになった事を 確認してつぎ込みます。 不明確な能力をできると想定して計算はできません。 私は、こうなったらどうする？と架空の事柄で 処置方法を聞いて知識や見識、本人の判断基準を探りますけど 口頭ではできても計画書の書けない人はわかっていないという認識でおります。 質問の答えは できると確認できるまでは できると仮定した人数には入れない。 できないとわかればその職務は振らない。 そのことで過重になる方から仕事を振って 指示は具体的にできるまで見てやりながらやらせる。 その人を、自分の責任を回避して他の部署に出したいということであれば 具体的な事実の記録を示して前もって管理部署と相談することになるでしょうが 会社の人事は多くの場合、頭になる人が引き連れて動くので 引き取り手の無い人を貰い受ける器量のある人が 社内に居ないとスムーズにはいきませんし 貴方の事前の根回しや交渉力次第ではないでしょうか。 新卒入社3年目ということでまだ小僧ですから その人が他の上司の下で見事復活してしまうと 貴方の管理能力が疑われ面目もつぶれることになるので 情報発信はよく考えた方がいいと思います。 私はそのような社内営業や情報収集がわずらわしいので そのような人がいれば 私が鍛えるから置いておけって言って増員を交渉しますけど。
その他の回答 (7)
- yosifuji20
- ベストアンサー率43% (2675/6115)
Ano4です。 前の答えと別の例ですが、中途採用で入社してきた男を部下にしてあるプロジェクトをやったことがあります。 私が重要な部分を担当して、一部を彼にさせるということで全体は私が見ていました。 私の方は順調に進むのですが、彼の方がいつまでたっても成果が出ないので確認するとその都度あれがまだだとかこれが難しいとか言うのです。でもいつまでたってもできないので、ある日どこまで進んでいるか、どうやっているのかを徹底的に聞きました。結論から言うとその方法はまったくだめでそれでは完成まではいけないという程度のものでした。でも本人はこちらから聞かないと一切報告をしないのでそのことが判らなかったのです。 結局難しい部分は私が引受け彼には単純作業だけしかさせないということで何とか乗り切りましたが、これで貴重な多くの時間を失いました。でも後日ある人が私に言ってくれたのは、よそでは私の教え方が悪いからだと本人は言っていたそうです。 私は人によってわからないものには判らないことはあり、できない事はできないとしかいえません。 その部下が本当にそうであれば事実を正確に記録して、叱責は冷静に事実に基づいて行い、できれば文書で残す、それには本人が聞いたという署名を求める、この位ことをして良いと思います。 面倒なことですが、こういうようにしないと今ではパワハラとかうつの管理責任とかを問われます。 そしていつかは上司や会社とも相談の上退職勧告をしても良いと思いますよ。でなければ閑職に移動させることですね。
お礼
重ねてのご回答ありがとうございます。 多分、私の知らないところでは「私の指導がなっていない」ということを言ってると思います。 ただ、同じ部署内のメンバーは状況を知っていますし、中には被害を受けた社員もいますので、「使えない」というような話は流れているようです。 現在新人研修中でクリエイティブには別途外部講師が入ってるのですが、その講習を受けたいと新人教育担当に言っていたようです。 私としては受けても良いと思ってますし、むしろ受けて欲しいと思っています。 会社では外部研修も積極的に使うように指導が入っていて、費用もすべて会社が負担してくれます。 何度かそう言う講習に参加してるのですが、結果は…という所です。 アウトプットしないので、技術として定着していません。 ちなみに、本人の意志で講習を受けているので、私が強要したことはありません（参加するという話を聞いて「こんな講習あるのか」と思ったくらいなので）。 今のところ、新しい上司と話し合いをする予定ですが、客観的な話ができるよう内容をまとめようと思っています。 今までの経緯もありますし、私自身、あまりよいイメージを持っていません。回答者様の文中にもありますが、貴重な時間を沢山失いましたし、今のところ体調不良にはなっていませんが、そうなってもおかしくないくらい過重労働を続けていたときもあります。 そう言う状況で打ち合わせしても、建設的な話し合いは不可能だと思いますので、できる限り客観的な内容にしようと思っています。 私としても感情的になって話をしても、なにも好転しないと思っています。
- saltmax
- ベストアンサー率39% (2998/7600)
＞仕事の都合上、スピードが重要になりますので、大きな開発でなければ、個々にスケジュールを出すことはありません。 関係ないでしょう。それをやらせずに わかっていないことの確認もせずに起こる問題の方が大きいので。 本人だけの工程計画でもいいでしょうし 作業計画書を書かせて、わかっていることいないことを 本人とともに貴方も確認しなければなりませんから。 どの時点でチェックが必要なのか、報告が必要なのか 承諾がなければ次の工程に着手できないのか というようなことをネットワーク工程表にして 他の人との関係も明らかにさせて管理すればいいのではないですか。 わからないことがわからないというのは 若年社員にはよくあることですがそれを把握せずに職務を与えて できないというのは管理不足だと思います。 作業標準を一から書かせれば抜けている所がわかっていないことなので それをわかっているかどうか確認すればいいことだと思います。
お礼
重ねてのご回答ありがとうございます。 言い争いのようになってしまいそうですが、当方も全く何もせずに日々を過ごしていたわけではありません。 細かいスケジュールを出していないのは、新人でも1、2時間で終わる内容で、渡す時に細かくタスクを分けているため、一つの指示に二つ以上の作業が入ることがないというところがあります。 >どの時点でチェックが必要なのか、報告が必要なのか >承諾がなければ次の工程に着手できないのか この部分は細かい指示を出していて、報告・確認がないと先に進めないようになっています。 また、指示は所属部署にフルオープンになっているため、上長はだいたいの状況を把握しています。 >わからないことがわからないというのは >若年社員にはよくあることですがそれを把握せずに職務を与えて >できないというのは管理不足だと思います。 確かに仰るとおりだと思います。 ただ、色々な方向から質問しても、はっきりとした返答がないため、こちらではどこまで理解できていて、どこから理解できていないのかというのが把握できていません。 「指示がわからなかった？」と尋ねれば「いいえ」と返答が来るので、「どこまで把握してるか教えてくれる？」と聞くと答えません。 それでもう一度「このタスクの意味はわかってるよね？…」と最初から説明して、実際に作業をやってみせます。 そこまでやって、自分でやってみて？と指示を出すと、「わかってます」という返答をして、それなりの成果物は上がってきますが、翌日同じ作業をしても忘れていて、再び「指示がわからなかった？」という問いかけがはじまるという感じです。 わかっていないことを知られたくない、自分がわかっていない部分を指摘されたくないようで、色々なことを隠します。 提出期限が来て「状況はどう？」と尋ねると「今できました」と返ってきますが、一向に提出されず、それを数度続けた結果、できていないという事も何度もあります。 技術が足りなくてできなかったことに関して叱ったことはありませんが、それがわかった時点で報告せずに隠すことに関しては、かなり厳しく叱ります。 これは該当社員以外に対しても同じです。 作業計画書を出すタスクも与えたことがありますが、一緒に確認して、これで進めましょうとスタートしても、自分勝手に作業内容を変えたりして、できなくなってから「どうしましょう」と報告が始末です。 今は1日2回、タスクの進捗を報告させて、スケジュール遅延がないように気をつけていますが、その報告さえ嘘の時があり、もはや言動も信じられない状態です。 私一人で若年層の面倒を一手に引き受けた上、100%の力でタスク処理をしないとチームの仕事も回らないので、現在の環境下で、該当の社員を指導し続けるのは無理だと思っています。
- saltmax
- ベストアンサー率39% (2998/7600)
適性がなければできない仕事というのはほとんどないと思います。 専門知識がないとか身体的能力がないというのは適性以前の問題なので そもそもその職種で雇うのが間違いでしょう。 質問にあげられたようなことは 社会人としての常識的なことなので それができないというのは雇えませんよ。 本人が知らない事は質問できませんから わからないことがわからない状態なので そこからはじめないと何もできないと思います。 事前に 作業の計画書や作業標準、工程表まで一通り本人に作らせて それをチェックするしかないでしょうね。 基準や数値まで自分で調べて書かせて わからないことがわからないという状態は脱出しないと。 権限と責任の範囲や所掌区分も文書で明示して 報告や承諾が必要な行為が何か わからせるということが大事ではないでしょうか。 提出期限は切る。提出されたものは見て添削して返す。 訂正して再提出させる。承諾する。 工程のポイントで報告を求める。 確認して修正が必要なら修正しての報告を求める。 できていれば褒める、駄目なら具体的な指示をする。 という流れではないでしょうか。
お礼
回答ありがとうございます。 そこまで細かくしたことはありませんが、権限と責任範囲、確認はいつ行うかなどは、毎回記載しています（まずは文章で指示を出しますので）。 仕事の都合上、スピードが重要になりますので、大きな開発でなければ、個々にスケジュールを出すことはありません。 おっしゃる通り「わからないことがわからない」事がほとんどなのだと思います。 仕事を割り振るときに、理解しているか尋ねるようにしてるのですが、だいたい「わかります」と答えます。 途中でわかっていないことが発覚するのですが、「わからなかったの？」と尋ねれば「いいえ」と言い、「では、わかってたの？」と尋ねると無言になります。「わかっていたのはどこまで？」と尋ねても答えません。つまり、「わからなかった」とは絶対認めないのです。 そのため、具体的にどの部分がわからないのか把握できず、何度も一から指導する羽目になっています。 こんな状態で3年目です。 上長が「うちの幼稚園の息子みたい」と評したように、幼児期の子供の態度を想像すると一番納得できます。 基本ほめたことがないですね。 どうにかいいところを探せばいいのでしょうが、入社してからずっとこんな感じなので、正直関わり合いたくないのが本音です。 該当の人物が「わかっていない」「報告できない」ことによって、かなり被害を受けました。 自分の仕事が18時からスタートになるという、異常な状態も1ヶ月ほど続いたことがあります。 新しく上司になる予定の人物と話し合いがもてそうなので、現状を把握してもらおうと思っています
- yosifuji20
- ベストアンサー率43% (2675/6115)
昔同様のことを経験しました。 私の部下で職場のリーダーだったものが、会社の成長に従って仕事が高度化するとついていけなくなるということがあり、若手からも不満が出てきました。はじめは信じられなかったのですが、よく注意していると私にも同じように感じられました。 そのため、ひとつは人事査定でそのことを低く評価したこと、フィードバックで本人に問題点をはっきり指摘しました。 私にはつらいことでしたがそうしないと職場が維持できないと思いました。 その評価は他の部門長からは意外だったらしく、評価の調整会議でかなりの質問が出ました。ベテラン社員で社内でも知人が多かったからです。 その後はしばらくして部門を変わってもらいましたが、結局退職しました。 彼はその後別な会社で全く違う分野で働き、それがあっていたのか今ではその会社の役員になっています。 今でも私と年賀状のやりとりがあります。 ということで必要な場合には冷静にその通りに言うことも本人のためと思います。相手の性格を考え言い方は中が必要ですが。 .
お礼
回答ありがとうございます。 私の上司からは、かなり厳しいフィードバックを受けていて、現在再教育中です。 他の部署は仕事で関わりがない事もあり、実像を知っている人は少ないようです。 私はたばこを吸わないのですが、喫煙所では相当偉そうな返答をしているというのも聞いたことがあります（苦笑）。 でも、年上で厳しそうな人の前では、びくびくおどおどしてるので、相当甘い人間関係の中で生活してきたのだなあとは感じます。 また、強く叱られたり・指摘されることに馴れていないようで、涙ぐまれたり、過呼吸を起こしそうな状況になったことがあります。 自分が勝手に仕事をした結果、叱られたり指摘されたりしているのですが、多分、自分が悪いのではなく相手が悪いと思っているのでしょう。 色々と理由は尋ねるのですが、だいたいが自分が悪いのではなく、環境が悪いのだという趣旨のことを言います。 該当の人物は今の職種でやっていきたいという意向があるようです。私も本人から聞いたことがあります。 けれど、仕事をしていく上で、この職種でやっていきたいという意志を感じられません。同じことを何度も指摘していますが、一向に改善されません。 叱られたり、指摘されることに馴れていないし、受け入れられない。雷が落ちれば、黙って嵐が過ぎ去るのを待つタイプです。 嵐が過ぎるのであれば、虚言まがいの言い逃れもするようです。 この仕事はプランを出して、クライアントから否定されることも多々ある職業です。 他人の指摘事項を受け入れて、よりよいものを作ろうという気概がなければやっていけません。 今のところ、能力不足で解雇された人物はおらず、現場の人間が苦労して使う、というのが慣習になっています。 が、他のお礼コメントにも書きましたが、メンバーが少数しかいないため、他の技術職のように、力不足の者の後ろに数人のバックアップをつけることはできません。大目に見られる状況ではないです。 とりあえず、上司になる予定の人物と話し合いをもてそうなので、現状だけは把握してもらおうと思っています。
- kaitara1
- ベストアンサー率12% (1158/9167)
権限や責任がある上司に問題の部下の配置転換を示唆する報告書を提出して指示を仰ぐ。なにかあった時その報告書を提出してあることを証明できるようにしておく。
お礼
回答ありがとうございます。 入社してからなので、もう少し状況を書面で残しておくべきだったと思っています。 この春から、再教育期間に入っているため、4月だけ見れば報告書があります。 問題が起こった日と状況、指導内容をメモしてるのですが、内容を見るだけで気が滅入ります（毎回同じ事で注意しているので）。 近々、新しい上司と話し合いがもてそうなので、現状を把握して頂こうと思っています。
- tomoro0503
- ベストアンサー率31% (6/19)
現在本社から海外の子会社に出向中です。 営業職から畑違いの財務担当副社長をしています。 同様の悩みを抱えております。 ご質問で、少し気になった点があります。 著しく適性がないメンバ－（仮にA君とでもしましょう）以外の 皆さんも、あなたから見ればまだまだ力不足だというところです。 A君の適性のなさばかりが槍玉にあがっていますが、仮に彼の配置転換が うまくいったとしても今度は別のメンバーで適性のないと判断される 人が現れ、また同様の悩みのループに陥ってしまうのではないでしょうか。 すなわちご質問の本質は、大根切りで言ってしまうと、あなた自信以外誰もあなた の思うように仕事ができず、とてつもない負荷があなたにかかっている、という ことかと思料します。 時間的な制約もありますから、A君を断腸の思いで彼を切り捨ててしまうのは 仕方ないことかもしれません。ただ、チームとしての機能の成長は、当面あなた一人に かかっていることは、文面から伺えます。教育から実務、個々のフォローまで、 ウルトラプレイングマネージャを目指せというのが会社のあなたに対する ミッションだと思いました。 とは言え、お体あっての仕事です。バランスとりながら、お互い頑張りましょう。 応援しています。
お礼
回答ありがとうございます。 会社としては、ウルトラプレイングマネージャーを目指せというミッションを与えているつもりはないと思います。 技術系の会社ですが、100人ほどいる従業員の中で、同職種は10人いません。 そしてなぜか、「デザイン系の学校出れば仕事ができるだろう」と思ってる節があります。 一応、技術系の会社ですので、そう簡単に技術者が育つわけがないとわかっているはずなのですが、デザイナーはすぐ仕事ができるようになると勘違いしているようです。 私は、あるプロジェクトの立ち上げの時に転職してきたのですが、同職種の8割が新人または3年以下の若手社員です。 新人を入れるなら、中途できちんとした人を入れて欲しいと要望していたのですが、今年は例年の3倍も採用されてしまいました…採用試験の書類選考時に、実力不足で全員落としたのですが、こちらの意見を無視して会社側が採用してしまったようです。 会社としては中途採用が思うようにいかないので、新人を育てる方に舵を切ったそうなのですが、教育できるのが、今のところ私一人なので、当分負荷が高くなりそうです。 彼らは経験不足もあり、私や会社が希望する働きを発揮するには、少なくとも、あと5年くらいはかかりそうです。もしかすると、10年経っても駄目かも知れません。 どちらが先に脱落するか、根比べ状態が当分続きそうです。 今まで、適性などはあまり考えずに若手を指導してきました。 ほとんどの場合は、ある程度仕事ができるようになるのですが、今回のような状況は初めてです。 他人の指導を素直に聞けない、というのが根本原因のような気がしますが、人の性格を変えることがほぼ不可能なので、何度注意しても変わらないでしょう。 今のところ配置転換する部署もありませんので、退職を勧めたいのが正直なところです。 飼い殺しにするにも手がかかりますし、全く仕事を与えないとなるとパワハラなどの問題に繋がりかねませんので、とても難しいとは考えてます。 私としても、これ以上の面倒は見きれないので、部署を離れる時は連れて行きたくないという話をしています。 ひとまず、新しい上司になる予定の方と話をして、状況を把握してもらおうと思っています。
- trytobe
- ベストアンサー率36% (3457/9591)
質問や指示してわかってない人間には、言い方を変えて改めて具体的な指示でお願いする。 質問してその場限りの答えをする人間には、「それならば、こういう仕事が増えていたりトラブルが起きているはずだが、その人たちを交えて現状確認するか？」とウソは通じないぞ・すぐに裏どりするから、本当のことを早く報告したほうが怒られないことを学習させる。 指示した通りに実施していないようなら、「そのやり方は時間があるときにお願いするから、さっきの段取りで今回は進めてくれるか？」と、淡々と伝えて、諭す。 基本は、諭すように「淡々とした事実確認で、自分勝手な指示無視や、虚偽報告がバレているから、今までのように自分勝手にはできない、と実感させる」、上司の冷静だが見抜かれている怖さを実感させて、昔の父親像のように躾けしなおす、というものです。
お礼
回答ありがとうございます。 入社から現在まで、一度にたくさんの指示を与えないように細かくタスクを切って指示をする、相談させるように仕向けるなど工夫はしました。 が、その度に指示を無視です。 なぜ、そうしなければならないのか？ということを何度説明しても駄目でした。 人から指示されたり、自分の間違いを指摘されるのが苦手なようで、こちらが穏やかに指摘しても、膝の上で拳を作り身体を硬直させます。 そうなってしまうと、まったく返答ができなくなり、こちらとしてもはっきりとした原因がわからない状態になります。 言動がころころ変わるのも、最初はこちらの聞き間違いかな？と思うこともあり、特に報告もしてきませんでしたが、先日、あまりにも酷いその場限りの返答をしたので、上司に報告しました。 上司は「(叱られたときの)うちの幼稚園の息子みたいだね」と苦笑いでした。 最初は私が女性のため、馬鹿にしているのかとも思いましたが、所属長や上位のマネージャーが諭しても、まったく改善されない感じです。 上位のマネージャたちで、この状況を知っているのは、所属長と私の直属の上司だけです。 マネージャーの会議では再三「だめだ」という話はしていただいているようですが、所属部署以外の社員達はぴんと来ていないようです。 あと1ヶ月ほど様子を見る予定ですが、指導しても無駄な事が多いので、周囲に迷惑をかけない状態であれば、指摘せず、というのが現状です(かなり疲れましたので)。
お礼
重ねてのご回答ありがとうございます。 >これらの後はどうしたんでしょうか？ >原因や理由の追究とその評価はされないのですか。 提出期限については、「なぜ、間に合わないと分かった時に申し出なかったのか？」という事を確認しました。 「技術不足でした」という謝罪の言葉でしたが、よくよく話を聞くと技術以前の話で、タスク内容を把握していないことを知りつつ進めていたことが判明しています。 内容のに不安があったら必ず質問をすること、提出期限に間に合わないと分かった時点で報告することの2点を指導しました。 私側の対策としては、文章で指示を与えた後、それを本人に確認させ、当人の口からタスク内容を説明させるようにしました。また、タスクはできる限り細切れにして、確認しないと進めないように出し方を変えました。 …というような対策を取ったのですが、当人の口からタスク内容を説明させ、認識を合わせて進めても、作業中に勝手に方向転換をして暴走。 途中途中で状況を確認するのですが、「問題ありません。期限通り終わります」という返答で、いざ期限が来ると「マシントラブルで…」「途中で緊急の仕事が入って…」という言い訳めいたことを言って、責任を回避しようとします。 毎回、原因の理由や追及は行いますが、最近は「はい」も「いいえ」もなく黙り込み、しまいには過呼吸を起こしそうな気配さえ見せるので、とうとう先日、原因を追及するのをやめました。 この件は上長に報告済みで、顛末書などの正式な書類はありませんが、部署内全員が閲覧可能な日報やタスク指示書には、それに関する注意内容が残っています。 また、評価は最悪で、部署内でも持て余している状態です。 今は無理矢理仕事を作って稼働させていますが、部署を分離する理由が「無理矢理作っていた仕事の元がなくなるから」というのが一つなので、今後は仕事を振り出すのが難しくなることが予想されます。 部署長からは「自分の子供だと思って愛情を持って接してください」と冗談半分に言われて閉口してるのですが、上層部の会議では「非常に難しい」という事を発言されてはいるようです。 現在まで分かってるのは、仕事に対する見積が甘く、それが期限やぶりの結果を招いていること、自分の知らないことや誤りを知られることや指摘されることに馴れていないため、隠し通そうとすることによって技術の指導が受けられていないことです。 そして、強く叱責されると、その場限りの言動をするので、当人の言動が信用できないのが一番困っています。 今のところ戦力にはまったく加えていません。この件については、上司も状況を理解しているので、部署内では暗黙の了解になっています。 ただ、新しい部署の上司は、今まで関わりのなかった人物になる可能性が高く、詳しい状況をご存じでないと思っています。 >その人が他の上司の下で見事復活してしまうと >貴方の管理能力が疑われ面目もつぶれることになるので 技術系の会社ですが、9割は私の職種とは違う技術職です。 環境の問題や技術不足で採用に難色を示しても、採用されてしまえば自動的に私の下に付くことになります（現場の意見を無視して採用する会社なので）。 そのため、異動ということになっても、異動先では技術指導はできないので、持て余してしまう可能性が高いです。 異動先で育てるには、職種変更が必要かと思いますが、9割を占める技術職は、今の職種以上に提出期限なども厳しくなるので、四六時中面倒を見ることができなければ難しいと思います。 また、今回の社員に限らず、他技術職でも同じような問題はあちこちで起こっているのですが、問題のある社員をローテーションさせて、彼らの面倒を見る上司の負担を軽減する、常駐先に放出して社内には置かないなどしています。 私の所は、リーダーとなる社員が私しかおらず、同じ技術職で並び立つ人間がいないため、ローテーションすることはできませんし、職業的に常駐する仕事もないため、今までやってきた方法を取れないので、これ以上の対策が取れていないという所はあります。 >貴方の事前の根回しや交渉力次第ではないでしょうか。 状況を知る現在の部署の上司が場を設けてくださり、新しい部署長になる予定の方と打ち合わせをする予定になっていますので、それ次第と言うことになりそうです。