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社内の組織ガバナンスの欠如による問題と対応策
- 弊社では部署長の健康上の問題で後任がいないため、組織のガバナンスが欠如しています。これにより、業務上のトラブルやデタラメな判断が増えています。
- 特にA部署のリーダーであるAさんが問題の元となっています。彼は相談せずに勝手に発注したり、他の部署の業務を勝手に実行したりします。
- 現在の対応策として、個別にAさんと話し合うか、部門間会議で問題提起するかを検討しています。部門間会議の場ではルールの定めを提言し、組織全体のガバナンスを改善したいと考えています。
- semaster
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質問者が選んだベストアンサー
別に、Aの名前でAの承認印で、勝手に B部署 の仕事をさせればいいんです。 そうすれば、取引先に問題が起きて顔を出して平謝りするのは A なんですから。 さらに上層部が記録や書面を見ても、A の権限で A が勝手に承認して実行したために起きた不始末なのですから。 なお、あなたは「A部署にはリーダー「Aさん」がいます」「私はAさんとフラットな職位」と言っていますから、「あなたの肩書きは B部署のリーダーだ」というのをご質問でもっと明示して説明すべきかと思います。 同じ肩書きをもって、互いにA部署の全責任・B部署の全責任を負っているならば、Aさんがあなたより出世して、空席の「部署長」を狙っているがための、出世欲のために会社組織を無視した行動に出ているのかもしれないからです。 そういう人間心理を含めて社内とも社外とも渡り合わないと、出世のためではなく、まともな仕事をするためのコミュニケーション術や戦略が立たないですよ。
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- elilai
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後任を採用する予定がない、という点が気になりました。 もしかしたら、その部署は会社から見放されているのでは？ というのは、私が最後に所属していた部署が、ご質問の状況ととてもよく似ていたからです。結果として部署は崩壊し、所属していた人材はバラバラに配置換えされました。私は退職に追い込まれました。 部署の人一人ひとりはとても有能だったと今でも思うのですが、それまでうまく統率していたリーダーが、小さな業績の目標未達を理由にされて異動になり、後任は何年も補充されませんでした。 やっと適当っぽくあてがわれた上司は名前だけの上司で、遠く離れた支店にいるから見えるわけもないし、彼は一人ひとりの能力も実績も理解していないし理解しようともしないし、統率力もなくダメダメで、さらに会社の中では発言力がある人だったので、どうにもなりませんでした。 そのうち、会社きっての精鋭揃いだったはずの部署の一人ひとりも自分勝手な行動をし始め、以前は皆でじっくり相談して決めていたことを相談しなくなったため失敗につながるようなことが多発し、まさに収集がつかなくなり崩壊一直線でした。 1も2も、あまり効果がないように思いますが・・・ 私の場合は、あまりのいい加減さに会社に対して深く幻滅し、途中から「もうどうでもいいや」って気になってしまったので、残念も後悔もないのですが、まだ会社に心があるのなら、思いつくことはやってみたほうがよいと思います。 Aさんの問題だけでなく、部署の一人ひとりが既に「もうどうでもいいや」にはなっていないといいんですが。。。
お礼
有難うございました。 概ね、ご指摘のとおりかと思います。 それまでうまく統率していたリーダーが不在となったことで、 これまで見えていなかった人の内面が明るみになっています。 以前は皆でじっくり相談して決めていたことを相談しなくなった、というのもほぼ同じです。 自分含め、数名はこのままでは崩壊一直線、、と心配していますが、 前述のAさんは「上が居なくて楽だ」など全く気楽に考えているようです。 なんとかしたいとは思いますが、やはり自分もこのまま崩壊し退職に追い込まれないか 正直不安な点があります。 部署は会社から見放されているのか、というと確かにそうかもしれませんね・・。
- hanashika
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まず直属の上司がいない点が気がかりです。 そもそも人件費削減で退職理由をもって補充しないというなら担当役員は いったい何をしているのでしょうか？。 仮にも業務上、弊害があるというならその旨、担当役員に相談することは 出来ないのでしょうか？。またそれが筋だと思いますが？ チクリまたは告げ口と受け取られ誹謗中傷を恐れているのでしょうか？ まずやるべきことはその状態から改善すべき案件かと思われます。 Aの部署が上と云う様な風土は以前からあったものなのか、または退職後に 人がいなくなったこの期に自然発生的になったものなのか、そこが不明です。 どちらの部署に重きを置いているのかも含め担当役員に問いただす必要が ありそうです。 このままズルズル引っ張るとA氏による不正を引き起きないとも限りませんよ。 そこが一番懸念される部分ではあります。 やはり、早い段階で両部署の合同会議は必定でしょうね。 話し合いの状況・経費削減から社内改革の一本化に発展するやも知れません。 また現状を押し通すのであれば相談者がトップにたつか、ほかに代わりが いるのか、あるいは役員の兼務ということをはっきりと打ち出すべきです。 危険なことはあいまいなまま放置するといずれ総崩れを起こします。 ここは重大な案件ですから当然のことながら役員、社長を交えることは いうまでもありませんね。
お礼
ご意見を有難うございます、 元々、Aの部署が上と云う様な風土は、A自身が持っていたのだと思います。 それが管理者が退職後に、人がいなくなったこの期に自然発生的になったものと私は感じています。 現状、Aのやりたい放題となってしまい、何かあった際に、 誰の責任となるのか、見えない状態になりつつあります。 組織が機能不全となるかもしれません。 役員や社長については、現場をあまり見ようとせずに、現場任せという感じです。 以前に別の相談をした際にも、実はそのような言動を受けました。 にも関わらず、代わりの管理者を連れてこない会社には私も不信感があります。 ただそれを言い訳にしている余裕も無く、 やはり報告・相談をすることは避けられないかもしれませんが・・。 小さい会社ですので、Aの部署についてあれこれ個別に 報告するのは正直迷っています。 ただこのままだと、好き勝手な個人判断が横行して、業務として成り立たず、 組織として崩壊すると感じます、その前に勇気を持って・・何らかの対応をできればと思います。
お礼
有難うございます、 確かにAさんには、会社組織を無視した行動が目立っており、 それがB部署の反感を買ってますが、彼が決めたことだからこのまま 責任を取ってもらう、というのもアリですよね・・、 「まともな仕事をするためのコミュニケーション」というは正直初めての経験で、 どう渡り合えば良いか、悩ましいです。