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情報を末端の社員まで浸透させる仕組みの作成方法
- 製造部門の目標はクレーム半減。しかし、現場社員がクレームの内容を把握せず、対策が実行できていない。半減どころか増加する可能性も。情報を伝え、ルールを確認できる仕組みが必要。
- クレームレポートに原因と是正処置を記入するが、その情報が工程主任までしか回っていない。工程主任が部下を教育できていない。末端の社員にはクレーム削減に対するやる気が感じられず、情報伝達が困難。
- 管理職ではない品質管理担当。部下のやる気を引き出すことは難しい。情報伝達とルール確認の仕組みを作りたい。他社の実例やアイディア、批判も歓迎。
- haloa
- お礼率91% (44/48)
- その他（ビジネス・キャリア）
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質問者が選んだベストアンサー
私の勤務先ではこんな感じです。 (1)クレームが発生し製品が返品されたら、品質管理担当者はクレームの原因となった工程のオペレーターを集める。 返品物を実際に見せながら打ち合わせ（1時間くらい）をして、1週間以内に対策案を記入したクレームレポートを提出させる。 (2)次回クレームが発生した製品を生産するとき、製造指示書にクレームレポートのコピーを添付し現場へ配布。 生産前にクレームレポートにオペレーターが捺印し、製造報告書に添付して生産管理に提出させる。 (3) (1)と(2)は工程の長、部長、品質管理、工場長が確認する。 (1)の未提出や(2)の未確認は賞与の考課で減点対象。 提出した対策が上手く行かなくても減点対象にしないことが重要。 （減点対象にするとオペレーターが守りに入ったり、難易度の高い製品を担当するのを嫌うようになり、改善が進まなくなる） (4)月一回、工場で働く全員に前月のクレーム品を全て見せて原因と対策案を説明。 自分の部署で同じ事が起きる可能性が無いか、前工程の不良を自分達で見つけることが出来ないかなどを話し合う。 (5)品質管理は毎月クレーム一覧および(1)と(4)の議事録を定例役員会までに纏めて、常勤役員および各本部長（製造以外にも）全員にメールで配信。 皆を集めるのは通常の就業時間後もしくは機械を停止して行います。 なので経営陣を乗り気にさせることが先になります。 品質保証にラインの停止や残業代の支給を決める権限が無いためです。
その他の回答 (4)
日本人ならまだ言葉が通じるから良いですが、海外生産（中国や他アジア、東欧諸国）ではこんな話ばっかりですよ（苦笑） 、、、ともあれ他の回答者からもありましたが、民度（失礼かと思いますが、ここはあえて民度と書きます）の低い方々に情報だけで改善をしようとするのは殆ど不可能だと思った方が良いと思います。内容を理解出来ないか、理解しようとしなくても一定の賃金がもらえてしまう上に、かりに怒られても辞めてしまえば良いからです。 >工程主任がきちんと部下を教育することができていないからです。 その通りです。上で説明した通り部下がこの様な状況ですから、その点での改善を求めるのはほぼ不可能だと思った方が良いです。 改善する方法としては (1)誰でも（本当にどんな人種のどんな人でも）簡単に操作出来る、不具合が発生しない様な製造方法や治具を発明する。 出来るだけオートメーション化をする。 (2)お金の力を借りる。（行程改善をしたチームには報奨金を出す等） の２つくらいだと思います。大抵は(1)をやりますね。(2)も海外工場であればやる時があります。 ともあれ、、、 >ちなみに私は管理職ではなく、製造部門所属の品質管理担当というポジションにおります。ですので、上司として部下である主任のやる気を引き出すということもなかなか難しいです。 と考えているうちは絶対に改善しないと思います。別に貴方のせいでは有りませんが、一方で気づいた人が（良心のある人が）積極的に行動しないと改善はぜったいにありえません。上司をうまく巻き込む技も時には必要でしょう。自分で行程改善のアイデアを出すのも必要でしょう。自分で簡単な治具を発明するのも必要でしょう。 別に、苦労しているのは貴方の工場だけではなく、どこの、、、少なくとも海外の工場では皆同じ様な事に直面しています。
お礼
おっしゃる通りですね。 ８時間、だらだらと機械を動かすだけのオペレータでも 皆と同じ賃金がしっかりもらえてしまう、そうであれば 楽な方に逃げたい人が多いのも理解できます。 品質管理に関するいろいろな本を読んでみてはいるのですが、 結局は最終的に「人」の問題に行き着いてしまいます。 そしてそこをクローズアップしているところというのは あまり見たことがありません。誰もがまだ解決できない問題なのでしょうね。
- isoworld
- ベストアンサー率32% (1384/4204)
私も以前は大手メーカに長らく勤め、あるときから品質保証部門の責任者になりました。そしてクレーム撲滅など品質保証体制を再整備し、成果を上げてきました。そのもっとも肝腎な決め手は、品質保証部門が品質保証面でどれだけ強い責任と権限を持っているか、です。 二流・三流の会社は、品質保証部門があっても（あるだけでもマシですが）営業部門、設計部門、製造部門より力が弱く、クレームが発生してもその尻拭い役になっていたりすると、どうにもなりません。少なくとも品質保証面では営業部門、設計部門、製造部門を動かせる力がないとダメです（極めて当たり前のことですが）。 私が取った手は（再発防止の対策を指揮して取らせるのはもちろんですが）クレームを発生させた張本人を力づくで顧客の前に連れて行き、必要によっては土下座までして謝らせ、再発防止を約束させたことでした。これを徹底的にやると関係者全員に品質保証部門のそういう強い姿勢が浸透し、結果として意識改革が進んだんです。 品質保証部門が顧客にとりなして、問題を収めてくれる便利屋だと思われると最悪です。そういう状況では決して改善しません。 品質保証部門にどれだけ強い責任と権限を持たせるか、これは経営レベルの判断です。あなたやあなたの上司では、たぶんどうにもならないと思いますよ。経営者がそれだけの問題意識を持っていないとダメでしょうね。 ホントによく出来た会社は、品質保証部門が相当の責任と権限を持っていて、品質保証面では全権を奮える会社なんです。品質保証部門の力の強さによって、その会社の品質面が一流か、二流か、三流かが決まります。
お礼
ご指摘の通り、私の会社の品質保証部は苦情処理部と名前を変えたほうがいいかもしれません。 営業とともに尻拭いに多大な時間をかけているような気がしてなりません。 経営方針に問題があるというのは強く感じています。 しかしこれは今後も変わらないと思われます。 三流ではありますが、私の任された範囲でなにかできないかと 考えているところです。 経営体制が変わってくれることを切に望みます。
- yokohamahope
- ベストアンサー率40% (782/1955)
＞主任は把握していますがその下まで情報が回っていないというのが現状です。工程主任がきちんと部下を教育することができていないからです。 上記のとおりで、別に現場社員にはクレーム削減に対するやる気なんて要らない・なくても良い訳です。クレームが発生しない様な製造工程を作り（是正処置）、現場にはそれを徹底するだけで充分でしょう。 勿論より高い成果を生むにはやる気が重要なんですが。 ＞主任から末端の社員まで情報が伝わり、是正処置に沿ってルールを見直し、そのルールが継続されているかを確認できる仕組みが作れないかと考えていますが妙案が出ません。 これって、組織を作り、ルールを作り、回す（PDCA)だけで良いのではないでしょうか。それが出来ない？？ 困った時はトップダウンでしょう。
お礼
ご回答ありがとうございます。 現場にそれを徹底する、その管理ができずに例外が多発しています。 なぜ決めたルールを守らないのか、それはひとえに、ルールが現場社員の 知らないところで品質保証部なり管理職なりが決め、それを押し付ける ように現場に持ち込まれるからだと思っています。 自分が納得していれば守ろうとしないでしょうか？ ですので、現場社員もきちんと参加できる仕組みに変えたいと考えています。 今のPDCAには現場社員が入っていません。それがひとつの問題です。
- hue2011
- ベストアンサー率38% (2801/7249)
私は品質の人間です。 コンサルタントもしますし、教えてもいます。 この系統の話は非常にむつかしいところがあります。 何がかというと、大体品質というものを理解できていない。だから合意しないし、することが面倒だと思うのです。 質問者様の希望しておられることは、ほとんど不可能に近いのです。 たとえば回覧板様式を考えて、見た人は印を押すというルールを作っても、実際に見ないでめくら判を押す人だらけです。 品質管理というと、かなりの比率で、人のあら捜しだと思っている人が多い。 クレーム処理も、いやなお客追い払い処理としか考えていないのが多い。 どうかすると、品質係は何か稼いでいるのか、無駄な部署でないか、と思うのも居る。 これ、何の目的があってやろうとして作ったルールか、というのを、理解するというより納得してもらえばいいのですが。 自分に無関係だと思えばやる気も起きません。誰かがやるだろうと思うにとどまります。 千年に1度あるかどうかの地震対策とか津波対策なんて、金のムダだといった政権がありました。で、予算を減らしました。 その直後に何がおきたかはご存じのとおりですけど、人間のなかにはどこかに、こういう神経が隠れているのです。 そう思われるところにあるのが品質なんですね。 欠陥のないもんを作ればチェックは要らんだろう、という考え方、ちょっと頭冷やしたらどんなにおかしいかわかることなんですけどね。 チェックしないと、欠陥がないことがわからないのですから。 健康診断だって、あなた病気だから入院しなさい、と宣言される人はおそらく一人もいません。 統括的に言って全員健康なんです。 だけど、人によって血圧が高めだったり、中性脂肪があったりすることが発見されるから対処を考えてね、です。 これが品質管理ということであり、質問者様には釈迦に説法です。 おれは頑丈だ、完全健康だ、しんきくさい、といって数十年血液検査もしていない人間がいきなり倒れて突然死します。 品質は、なぜ必要か、ということを理解していなければそのコトバは雑音にしか聞こえず、記憶にものこりません。 ですから、私は、ひまつぶしでいいから品質教室に参加してもらえないかといって、講座を開くことをします。 私、品質のレクチャーをするときは、え、と乗り出して聞いてくるような仕込みをいたします。 数式も出しませんし、分析方法の名前も出しません。 東池袋で名人だ神業だと呼ばれるラーメン店と、世界どこに行っても同じ味のコカ・コーラのどちらが品質がいいと思うか、と問いかけます。 （何をいいたいかおわかりですね） プロトタイプは品質管理と関係ないと言います。職人芸は品質の世界でないとも言います。 （これも何をいいたいかおわかりですね） いいものを作る、は品質ではなく、品質というのは「全く同じものをつくる」という考えのもとにあるのだ、と言います。 だから、有名な会社で恐縮だけど、日本のH社が言っている「性能は品質のうち」がいかに馬鹿げた標語であるか、と言い切ります。 （さすがにどよめきます。原子炉からロケットまでやっている会社をやり玉にあげましたから） プロトタイプを間違って製品にした途端、そのものの価値がなくなる、と、ある有名な会社のものを持ち出して言います。 この名前は差しさわりがありますからここではいいませんが、品川方面に居るSON*のものです。 このように展開していくと、聞いているほうは、いままで聞いたことのない珍しい話が続く上、考えたこともなく無条件に正しいんだろうとしてきたものを一刀両断に否定しますから、手に汗して聞き入っています。 その顔をみながら、いくらでも事例はありますからおもしろおかしく話しているうちに、聴衆ははっと手を打つ瞬間がやってきます。 自分の仕事で思い当たることに出会ったからです。 これが、品質を納得するということだと私は思っています。 納得してもらった人は、「がんばる」みたいな無理な力をださないで品質に従順な行動をするようになってくれます。 社内の品質やサポートに関する文書があったら、読む力がついていますから、読んでくれます。 このように、こころの底から納得してくれないと、品質系はうまくいきません。 質問者様の立場でどの程度可能かわかりませんが、伝道師になったつもりで、品質原理を布教しないと、大事なことが書いてある新聞でも、新聞紙としてしか見てくれないことになります。 たいそうなことを上から目線でやると思われるといけないので、品質を理解していただくためのお話会をひらきたいと言って布教活動にはいるべきだと考えます。
お礼
ご回答ありがとうございます。 おっしゃることがなかなかパッと理解できず申し訳ないのですが… 人間は「ことば」で物を考える、ということでしょうか。 品質とはなんぞや、と聞かれればおそらく十人十色な答えが 返ってくると思われます。 皆がそれぞれの「品質」を持って活動しているようでは、 なんのための組織活動かわからなくなりますね。 私の理想としては現場社員が押し付けられたルールで しぶしぶ働くのではなく、少しでもいいから自分が考えて 納得した部分があった上で仕事に臨む、という状態です。 ただ、割合計算も怪しいような高校卒業の人たちで 現場は成り立っています。私がこんこんと品質について 述べて果たして理解してくれるだろうか、というのが心配です。 もちろん私自身も品質に対して確固たる芯があるかどうか…
お礼
具体的な手順を示していただきましてありがとうございます。 こちらをたたき台に使うことができないか検討してみます。 しかし… 経営陣を乗り気にさせる。これがなかなかのネックです。 今年は品質第一だ！と豪語しながら、品質が損なわれるから、 詰め込み生産計画はやめてくれと言っても聞いてもらえません。 機械を停止してやるなど絶対認めないでしょうね。 数字を出さなければいけないのはわかりますが…