経営戦略に論理性がなぜ必要ですか？

質問

経営企画に属しているものです。

ロジカルシンキングの重要性が言われていますが、経営戦略に論理性がなぜ必要なのでしょうか？
「論理性がある経営戦略が、必ずしも成功するとは限らないのではないか」という問題意識があります。

もちろん、社長をはじめとして社員に納得し行動してもらうために、経営戦略に論理性は必要だと認識しています。

では、戦略の成否を決定づけるという点で論理性は必要でしょうか？

経営戦略立案の業務をされていらっしゃる方、コンサルタントの方、宜しくアドバイスください。

回答No.6

sig-u1

実行面で論理性が重要な理由はたとえば他の回答者からの回答にあるようなものと思っていただいたらよいのではないでしょうか。
仮にあなたが営業だったとして「絶対売れる新機軸の製品があるから売っておいて」とだけ言われて、うまく実行に移せるでしょうか。
そこにいたるまでにはもっとちゃんとした指示や戦略の共有などが必要であり、、、
とか何とか、いくらでも深堀できてしまいきりが無いのであとは自分で考えてみてください。考えた結果から再度質問に挙げてくれたら面白いかも知れませんね。そしたらまた回答考えます。

回答No.5

sig-u1

主題に対する質問をコンサルタントがしたら下記のような回答になるでしょう。
wenti2さんの質問は「論理性がある経営戦略が、必ずしも成功するとは限らないのではないか」です。コンサルタントが論理性を持たなければならい理由ではきっと無いのでしょう。それは自分を売るために提案に対して説得力を持たせる必要があるからです。
質問を裏返しにしてみると「論理性が無くても成功する経営戦略もあるのではないか」となります。たぶんですが、「論理性無く勢いではじめた経営戦略でも成功するときは成功するし、論理性があっても失敗するときは失敗する」とイメージをもたれているのだと思います。それは正しい認識です。
失敗の理由、成功の理由は私程度が語れるようなものではありません。ただここで一ついえるのは、会計の算出結果とは異なり、経営戦略には失敗や成功という一定の結果というのは、明確には無いということです。
確かに企業を成功に導いたビジネスモデルのアイデアや、売れる新製品の発想といったものを生み出すためには論理性は必須条件ではありませんが、それは経営戦略の役割のごく一部もしくは全く関係の無いことだと思ってください。
企業は進化論のように失敗や成功を繰り替えし続けながら、活動を継続してゆくものです。強いて言うと最後まで生き残っている企業の経営戦略がある意味最も優れていたといえるかも知れません。
間断なく続く経営戦略は常に改善への対応を求められます。その際に過去の成功や失敗を分析しその結果を次へ生かすことや、現状の行き詰まりをきちんと認識した上で、新しいことにトライするといったことを決断してゆくために論理性が必要なのです。
非常に蛇足ですが、経営戦略のさまざまなフェーズの内、特にアイデアの実行面において論理性は最も重要なものであると思っております。

お礼

ご経験に基づかれたご意見、大変勉強になりました。最後の、アイデアの実行面において論理性が重要というところを、もう少し詳しく説明してもらえないでしょうか？

回答No.4

dolphin5

追加のご質問の件、承知致しました。

今回は「経営戦略における論理性」ではなく「クライアントトップから見たコンサルティングファームの価値」というところにピントをおいて書かせて頂きます。

例外はもちろん多々ありますが典型的なものをいくつかご紹介させていただきます。いずれの場合も事前に明示的にそのように依頼されるわけではなく、実質的にそういう意図であるという意味であることをお含みおきください。
（１）社内の議論を整理して欲しい場合
社内の事業部門や経営企画、時には組合からあがってくるものや、役員会で議論された提案などが、
＊どれも自分に納得感がない
＊一本化されない
＊優先順位が付けにくい
といった場合があります。こうした場合に、コンサルティングファームに客観的な立場から、部門や個人の立場を超えた経営課題の全体像を「整理」して、「優先順位」を付けて欲しいという依頼が生まれます。この場合、まれに社内の議論がひどく主観的で単純に論理的におかしいということもなくはないのですが、多くのケースではそれぞれそれなりに論理的な議論がすでになされています。しかしながら、原則としてトップと同じ目線での全体像の議論は見かけません（各自の責任範疇を越えますから）。そこで、コンサルタントはどこの利益も代表しない外部の者として、客観的に全体像を公平に（＝この場合の論理性）整理しやすい立場にあるわけですから、自ずと優先順位にも説得力が出て来るわけです。ただし、優先順位が決まった後、個別課題の解決策のレベルでは、当然のことながら既存の議論のどれかが該当することが多く、解決策自体は「大筋社内で議論済み」のものになります。
（２）単純に外部のお墨付きが欲しい場合
これは（１）の変形版ですが、典型的には役所からの依頼の多くが、「○○に頼んだのだから」という形で責任を外部に転嫁することで、自分のやりたいと思っていた話を通したい、あるいは費用対効果が低い打ち手しか残っていないことを説明したい状況がありえます。この場合の価値は端的に言ってしまえばブランドということでしょうか。
（３）トップの代弁をして欲しい場合
両極端ですが、社長が直感で思いついた新規事業の場合や、苦渋の選択の厳しい施策というような、トップから言いにくい課題があるケースがあります。この場合の価値は、論理という名の説得力と言えばいいでしょうか。ただし、場合によってはトップの意図とは異なる結論に行き着くこともあり得ます。その場合はコンサルタントの信義に基づいて、苦言を呈することになりますので、トップ個人からするとネガティブな価値になる場合もあります。
（４）社内の誰も思いつかないことを考えて欲しい場合
クリエイティビティに期待される場合です。実際多くの外資系コンサルティングファームでは採用時にクリエイティビティはかなり重視する素養の一つです。とはいえ、広告代理店ではないので、突拍子もない面白ネタではなく、論理的な見落としや従来の考え方の組み替えといったそれなりの飛距離にとどまることも同時に期待されます。現実的には、本能的に除外されていた大きな打ち手や、他業界事例などからの考え方の転用などの非属人的かつ、説得力の出やすい提言をすることが多いように思います。

まだ他にもあるのですが、まずはこれにて。
お気づきのように、コンサルティングファームの価値の一つとしての「論理性」は、学問的な論理ということではなく、かなり「説得力」ということに近いということになりますが、これは以前書きました通り、戦略は未来の議論ですから現時点における確定的な論理は不可能という点で符合するわけです。

乱文ご容赦。

お礼

ご経験に基づかれたご意見、大変勉強になりました。

回答No.3

mcpbochan

もって回った言い方をしてしまいました、概ね受け止めていただいたとおりです。問題は修正し展開する意思決定にあります、検証内容をもとに分析考察して判断するところです。
私自身が経営戦略で実感したのは「撤退戦略」の難しさがあります。
充分な仮説なしで事業を進め、行詰り途中から依頼があり現場フィールドで６ヶ月検証し・・・・撤退戦略を採用するのがよいと判断されるケースでした。
戦略の論理性だけでなくプロジェクトリーダーの事業部長の進退にまで進展しかねないのも組織です、組織・人事の論理性やら人間関係やら、しんどい決断の過程がありました。
そんなこともあれば、一方で継続して柱の事業になったこともあります。
はたまた、本当に続けていて良かったのかどうか未だに疑問に思う事業もあります。
・・・・経営戦略は難しい、だから研鑽し続けています・・・・「本当にこれでよかったのか」自問自答しながら。
それで、姿勢や態度という言葉も使いました。

お礼

ご経験に基づかれたご意見、大変勉強になりました。戦略を策定・展開し、そのあとの軌道修正することが大事なんですね。

回答No.2

mcpbochan

経営戦略やマーケティングからビジネスプロデュースを心がけているコンサル屋です。
経営戦略の論理性・・・・定性情報でも充分ですが定量的な情報も含めてある程度エビデンス（証拠情報）にもとづく仮説が大事だと思います。
情報の希薄なところから経営戦略立案は出来ません、しかし限られた費用や時間などのコストから可能な限りの情報から成功する確率の高い（市場・顧客、自社経営資源、周辺業界を含む他社の状況などからの判断しますが）仮説を構築することが経営戦略の論理性のスタートだと思います。
仮説にもとづいて当初立案した経営戦略は、戦略を実施展開してすぐに成功することはほとんど少ないでしょう。
戦略実施展開すると色々と課題や問題が見えてくるようになります。マネジメントは見えてきた課題や問題の実態のエビデンスを揃え、エビデンスを分析考察して原因を考え、展開の改善策を練って、改善策を実施展開する。このスパイラルをまわすことになります。
経営にはこれしかないという正解はないと思います、実施検証型のスタイルをとらざるを得ません。

その意味では文化人類学に似ているのかもしれません。経営のフィールドで仮説を持って実施しながらフィールドサーベイし分析考察して探求する方法論を用いることになるでしょう。・・・・戦略の成否を決定付けるのは戦略内容の論理性の高さよりも、こういう視点での経営の論理性を担保する姿勢・態度や思考が大切だと思います。

このようなことは、経営戦略が机上の空論にならないよう私自身が戒めにしている概念のようなものです。知見を持ってフィールド（ビジネスの現場）で検証できる論理的思考力や経営学・マーケティングの基礎知識の研鑽に勤めようと心がけています。
回答になるかどうかわかりませんが参考になればの意見です。

参考URL：

http://www.mcp-jp.com/strategy/index.html

補足

ありがとうございました。
実施検証型の重要性について大変理解できました。
一つ分からないところがあったので教えてください。

ご回答の後半部分の「こういう視点での経営の論理性を担保する姿勢・態度や思考が大切だと思います。」というのは、戦略を展開し、戦略を修正しつつ、再度展開していくという理解でいいでしょうか？
「経営の論理性を担保する」というところがちょっとわかりにくかったのもので。

回答No.1

dolphin5

はじめまして。
小生、２０年ほどコンサルティングの仕事をしております中で、この疑問は時々耳に致します。実はいくつかの用語を複雑に考えず、とても素直に考えれば、どうということはありません。

まず「経営戦略」から参りますと、これは例外なくその企業の未来の話ですよね。もう少し言えば、未来に起こるであろう課題に対する解決策です。（今既に起こっている課題だけを解くのはもちろん「戦術」ということになります）
そうすると「戦略の正否」とは、現時点においては本来誰にも”正しく（万人からの客観的賛同が得られる）”判定のしようがありません。なぜなら、まだ戦略で解決して行く未来の状況が来ていないわけですから。

ということは、経営は何をしているかといえば、誰にも”正しく”判定できない様々な戦略の可能性の中から何かを選んで実行しているということになります。
では、”正しく”決めようがない中で彼らはどのように選んでいるのか、ということになりますが、これはwenti2さんは経営企画でらっしゃるのでご存知の通り、経営が”正しいと信じる”という極めて主観的なものなわけです（未来のことを現時点で客観的には評価出来ませんからね）。
ただ、この時”正しいと信じる”基準は経営者によってまちまちで、直感や自分の人生観、これまでの成功パターンであったり、そして今回問題の論理的背景の説明であったりするわけです。

したがって、ご質問の論理性は、意思決定者がそれを基準として求める場合は必要（実行されなければ成功しません）、そうでなければ本来無関係（未来の正否には、たかだか２～３０枚の紙で説明した論理では予見出来ない未来の市場環境が関わって来ますから）ということになります。
ただし、ご指摘の通り組織を動かして納得／実行のコミュニケーションとしての意味合いでは（後付けでOKですが）必須であることも付記しておきます。

ご参考まで。

補足

ありがとうございました。
非常に分かりやすい説明で納得感がありました。

一つ追加で質問があります。
戦略立案を専門領域にしている経営コンサルタント（およびコンサルティングファーム）の多くは、クライアントが納得するような論理的な戦略を立案すると聞いています。
先のご回答によると、意志決定者が論理性を基準としている場合に、経営コンサルタントの価値がある訳ですね。
それ以外で、クライアントである企業が、論理的な戦略立案をおこなう経営コンサルタントに、経営戦略策定支援を依頼する価値はどこにあるのでしょうか？