経営者(側）がしっかりしない会社で、改革は可能か？

質問

会社の建て直しは、日産（カルロスゴーン社長）やいすずなど、社長が先頭に立って成功した事例はあるようです。しかし、私のいる会社(建設コンサルタント）では、利益や売上が年々減少する中で、改革が進みません。資本の70％は親会社が所有し、経営者(側）が天下り中心で、人事は親会社のいいなり、非上場です。したがって、抜本的な改革ができません。しかし、なんとか親会社の顔を立てながら改革をしようという意志はあるようです。このような会社で、社員からのボトムアップで改革は可能でしょうか？また、どんな方法が有効か？改革の事例などはあるのでしょうか？教えて下さい。

回答No.2

techbrain · ベストアンサー

もし、私がこういう会社のコンサルを依頼されたら断ると思いますが(スイマセン)、あえて経営コンサルタントとして、経営改革の支援を担当する者の立場で回答させて頂きます。

経営改革にはいくつかの重要なポイントがあります。
１）達成したい「目的」、明確かつ段階的な「目標」がある
２）経営全体との整合性のある「改革テーマ」がある
３）全社において「改革への理解とコンセンサス」がある
４）改革を実行に移す上での「(オペレーション)コンセプト」が従業員に浸透している
５）改革推進にあたり、“既定路線維持への抵抗”に対して対抗できる「強力なリーダーシップ」がある

細かなポイントはもっとありますが、大まかなところでこんなものでしょう。

そして、そもそも「経営理念」や「経営方針」「経営戦略」といったことが親会社をはじめ、御社の経営陣に理解され、それがキチンと意味を成しているか？が重要です。
普段からコレらが意味を成していないのに、いくら経営改革を(社内の誰が)唱えても従業員の多くがついていく筈もなく、改革は失敗に終わることでしょう。

また、通常、５）のポイントを見ても判るように『経営トップ』が先陣を切って危機感を示して、(路線変更を)嫌がる従業員をねじ伏せてでも改革にまい進する、という位でないとそもそも“改革”レベルのことはできません。
最近、“改善の究極的な積み上げは改革になる”みたいなことを言う方も一部におられるようですが、“ボトムアップだけ”では「改革は出来ません」。

以上のポイントを見ても判ると思いますが、１）２）５）は経営トップおよび経営陣が「自ら改革に臨む姿勢」を持ち、すすんでやらないことには始まらないことがお判り頂けると思います。
一方、３）４）については従業員の中でもミドルマネジメントクラスで動いてくれる人がいれば十分に対応できる内容だと思います。

大事なことは、やはり『経営トップと経営陣が現状への危機感を持ち、その打破に“改革が必要だ”と理解している』ことであり、従業員はその意思についておくことしかできません。但し、その“危機感”が「誰から伝わるか」は時と場合によります。
経営者の多くは、ステークホルダーであるメインバンクの様な金融機関をはじめとする債権者や、株主、親会社、取引先(販売先・仕入先・外注先)や事業パートナー、顧客などからそれを感じることが多いのですが、それが従業員から伝わっても良いのではないでしょうか？
どうしてもボトムアップである必要があるなら、こういう考え方も有効かもしれません。

少なくとも私の所属する会社も大企業の完全子会社で、経営陣は親会社からの天下り(？)ばかりですので、同じ状況ではありますが、私自身は経営改革には「経営陣の自覚」なくしてはありえない、と思います。厳しいことを言うようですが、通常、現場で出来るのは業務改革やせいぜい事業改革までです。

もしも、改革のために経営陣を動かしたいなら「何故必要なのか？」を明瞭かつ論理的に説明できなくてはいけません。
とりあえずは上記のポイントを基に『経営者に危機感を自覚してもらう』ことを考えてみては如何でしょうか？

経営上の意思決定の段階は、簡単に言えば
『環境・資源分析(内部・外部)⇒ドメイン(事業領域)決定⇒戦略決定』
となりますが、
Ａ）強み・弱み・機会・脅威を(自分たちなりに)調べ上げ、分析する。
　　→ＳＷＯＴ分析／４Ｃ分析とそのマトリックス分析(※１)などを活用。
Ｂ）ドメイン設定段階で必要なポイントを洗い出す。
　　→エイベルのドメイントライアングル、６Ｗ４Ｈ(※２)などを活用。
Ｃ）自分たちの考える改革案をまとめる。(出来れば１つではなく、選択できるだけの数を用意。)
　　→経営基本戦略なのか、競争戦略なのか、成長戦略なのか、それとも機能別戦略なのか、レベル・位置づけをはっきりさせておくことも重要。
のようにしていけばよいのではないでしょうか？

(※１)
Ｓ(強み)Ｗ(弱み)Ｏ(機会)Ｔ(脅威)について、自社の特性を洗い出すことで進むべき道を見つける手法。年代が上の人には十字(クロス)分析という人もいます。
４Ｃには色々定義がありますが、この場合にはＳＷＯＴとの組合せということもあるので、以下の４つです。
Ｃ(Company：自社)Ｃ(Co・Operator：協力会社／パートナー)Ｃ(Competitor：競合)Ｃ(Consumer：顧客)
マトリックス分析ではこのＳＷＯＴを縦軸に、４Ｃを横軸にして、該当する環境・資源などを洗い出し、分析します。

(※２)
エイベルのドメイントライアングルはよく知られた「誰に(who)、何を(what)、どの様に(how to)」です。
６Ｗ４Ｈは私が言っているものなので、あまり(というか誰も？(苦笑))使われていないかもしれませんが、要はこれを細かく定義したもの、と言って構いません。(本当は違う意味がありますが、使う人にとって見れば同じことです)
who （主体・担当）「誰が」
whom （客体・顧客）「誰に対して」
what （対象・商品）「何を」
when （時期・日時）「いつ(タイミング)」
where （空間・場所）「どこで」
why （理由・原因）「何のために(お客様にとっての価値、と言い直したほうがよいかもしれない)」
how to （方法・手段）「どんな方法で、どんな形で」
how many（数量・容量）「どれだけ」
how much（価値・価格）「いくらで」
how long（期間・納期）「いつまでに(納期)、いつまで(期間)」

以上、ご参考まで。直接のお役に立てはしませんが陰ながら応援しております。頑張って下さい。

お礼

内容が深く、専門性が高く、かつ具体的なご意見もあって大変参考になりました。
ありがとうございました。

回答No.4

Chuck_GOO

まず、親会社の意に添わない改革は、ボトムアップであってもうまくいかないと思われます。
天下り先としての重要な位置付けがあるなかで、それを自ら引っくり返すような動きはとりにくいでしょう。

とすれば、
・親会社の利害にも一致し
・プロパー社員の利害にも一致する
改革は何か？　ということになります。

ここでの問題は
・”プロパー社員の利害”がある程度統一できるか？
というところです。

恐らくいまいらっしゃる建設コンサルの会社でも、割合ぬるま湯になれたプロパーの方がいらっしゃるのではないでしょうか？　彼等はredmoon4さんが望ましいと思うような改革に賛同するでしょうか・・・？

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No.2/3さんは企業コンサルの立場からのご意見ですが、実際問題として、企業コンサルが企業経営のアドバイスに深く広く入ってくる段階では、その企業の経営がそれなり以上の危機的状況を迎えているケースが少なくないと思われます。
（自らのリソースだけだと修復不可なので、経営側もしくは親会社等から”応援”なり”代役としての悪役”を頼んでいるわけです）
そしてこの場合、改革のターゲットになるのは（流れ上）従業員になりやすいです。

この状況になりますと、ボトムアップ的な改革は相当難しくなります。

ただもしredmoon4さんの会社が、別の会社や投資ファンドに売られるなどした場合に入ってくるコンサルは、従業員を生かして企業価値を上げよう、という方向性で入ってくるでしょうから、
ボトムアップ的改革を後押しするようなスタンスになるでしょう。

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というわけで、redmoon4さんのお尋ねに対する「目下の」お答えとしては、
>社員からのボトムアップ
の足並みが揃う余地があるか否か、というところが最大のポイントではないか、と考える次第です。

お礼

ボトムアップの視点から貴重な意見ありがとうございました。参考にさせていただきます。
ただし、非上場なため、別会社が買収する可能性が極めて低いと思います。これも親会社の戦略と考えられます。

回答No.3

totoro99

こんにちは。

企業コンサルですが経営コンサルではありませんので予めお断りしておきます。

御社の業態が多少私の専門分野とは異なりますが、利益を向上させたいと言う企業の基本方針は同じかと思いますので、その線でアドバイス差し上げます。

ボトムアップで改革は可能かと言うことですが、まず何をどう改革したいのかご自身で明確にすることが大切です。
結論から言えばボトムアップでも業態変革並びに高利益体質への改善は可能です。
このことが意味するのは現実に改革作業を遂行するのは経営者本人ではなく従業員自らが行動してこそ達成できるからに他なりません。
ここで“自らが行動”とあえて書きましたが、上からの指示だけで改革が達成されるものでは無いと言うことを示します。経営者だけが熱くなり改革断行を叫んでも上手く行かない例が後を絶たないのもご理解頂けるでしょうか。
経営者の肝入りで経営コンサルが介入してもなかなか売上改善がされない例を沢山見てきました。－机上で理論講釈を行ったり数字だけを追いかけても上手く行きません－　
業態にもよりますがいたずらなスローガンや数字を追いかけるだけでは改善できません。
余程の負債が無い限り過度の引き締め策は衰退を招くなど逆効果になることも経験しており、企業側の新たな目標設定と積極的な具体行動によってのみ解決できることを証明して来ました。

ここで仮に目標設定を利益率向上と致してみます。
建設コンサル業の詳しい業態は存じませんが私なりに解釈すると実際に工事を行う複数下請け業者（建築、土木、配管、設備、設計、調査など）を取りまとめ施行工事に纏わる全般を請け負う（自ら行う工事もあるでしょうが）ものと仮定すると、工事単価の引き下げ若しくは受注価格の上乗せ以外に利益を生み出す仕組みは無いかに注目できる訳です。工事単価の引き下げ一つをとっても単純に材料原価や下請け工事価格を抑えるだけでなく市場を国内以外に求める手も考えられるでしょう。安い現地の労働力を利用できる訳ですので。
上記以外の手では一つに経費節減、これは誰でも思いつくもので一般の経営コンサルもここを突いて来ます。これだけでは能はありません。

もう一つは他に真似の出来ない特殊工事の開発が考えられます。製造業では容易いですが建設分野ではなかなか達成が難しいとは思いますが、技術導入による新たな受注も望めるのであれば戦略に基づいて挑戦していく姿勢も良いと思います。まさにボトムアップであり企業業態の大変革も可能の道です。

実は私はこの差別化技術の開発、新規事業提案並びに企業間技術の融合が専門なのです。
メーカーだけでなく昨今は商業主体の企業において新技術を外注製造させて専売体制による業態改善を達成した例もあります。

ご参考まで

お礼

大変参考になりました。ボトムアップも可能と言う点は、特に参考にしていきたいと思います。
ありがとうございました。

回答No.1

yamanekotama

先ずは親会社の意識改革が必要です。痛い目に親会社があえば気づくはずです。それまで静観しかないと思います。

補足

まずは回答ありがとうございます。
しかし、親会社は十分に大きいので、この会社の経営にはそれ程大きな関心を持っていないようです。たとえば、倒産しそうになったら、別の子会社に併合するなどの方策を取れるなど。