業績評価について

質問

アパレルの店長をしています。
半期ごとに目標立てを行い自己評価→直属上司評価→部長承認→年俸決定となります。

前期の個人目標の一つが、会社の業績や伸び率、おかれている環境や自己のキャリアなど総合的に判断し上司承認のもと【自店売上：昨年対比5％増加】でした。
年俸査定がかかっているので必死に取り組み、結果10.5％増加する事が出来たので『目標を上回って達成』としました。

しかし、上司からは「部署全体的に見ると昨年対比は平均90％で全体的に上がっていないので、『目標を概ね達成』に書き換え再提出」と言われました。

部署全体での業績が良くないので年俸UPは無しと言われるのは仕方がないし異論は無いのですが、個人の目標立てに対する評価であって、全体の成績が悪いから評価を下げるというのは少々疑問です。当たり前の事なのでしょうか・・。
また、業績評価自体昨年始まったことなので一般的な評価基準もよく把握できていないのですが、一般的に目標に対しプラス5.5％増加（自店売上昨年対比では110.5％、部署平均昨年対比は90％）程度では『上回って』には入らないのでしょうか・・。

評価は具体的事例や数値推移、結果を述べた上で『目標を大幅に上回って達成』『目標を上回って達成』『目標を概ね達成』『目標を下回った』『目標を大きく下回った』の五段階評価です。
他の評価項目の例は【棚卸：売上に対するロス比率、前期より5％削減】→8％削減できたので『目標を上回って達成』（この場合、部署全体でのロス比率は比較されていない）：承認。【育成：（特定の部下の）サブ育成】→水準に達し、チェッククリアの為『目標を概ね達成』：承認。などです。

上司に聞くのが一番近道なのですが、決定的縦社会で上司の仰る事に異論を唱えれば問題児扱いで査定がマイナスになる（＝年俸が下がるかも!!）ので、質問するかも悩んでいます。
来期の目標立てもそろそろ決定しなければならないので、個人（自分が店長を勤める店舗）での成績がよくても全体が良くないなら評価の対象にならないのであれば、一番明確で結果が出やすいのですが売上関係は目標から外そうと思っています。これ以上給料が減っては涙目なので。。

一般的な見解を聞かせて頂けると助かります。宜しくお願い致します。

回答No.3

tono-todo

結論から言うと、売上関係は目標から外してはいけません。
何と言ってもこれがベースです。

上司の説明・制度に対する理解に少し問題があるようです。
あなたの言われるように、所属される部署全体の成績が悪ければ、報酬を上げる原資がありませんので、自分がどれだけ頑張っても自分の頑張り分に見合う報酬アップは無理です。
又、逆もあります。
どちらの場合も、その部署の成績の良し悪しに係わらず、その中での序列・評価はされますので、チャレンジャブルな目標を建て、成果を上げることが、この次につながりますので、くじけず頑張って下さい。
しかし、悪い上司に当りましたね。上司と入れ替わるタイミングはそう遠くはないかもしれませんね。

お礼

回答ありがとうございます。
数値が一番目に見える結果なので計画立てたいとは思いますが、上司の話し合った上で再検討したいと思います。

回答No.2

takuya1663

お礼ありがとうございます。

文面から少し背景が分かりました。すみません。

多面的評価やコンピテンシー（行動規範など）やMBOなど、またコンプライアンス（法令遵守）など昨今何でも横文字が目立つのですが、これらを訳すというより、良く考えれば当たり前のことかと改めて思いました。まだまだ人事だけでなく用語などやたら横文字にすればというまるでかつての自動車などのカタログのような気がしました。

制度は会社により違うのは当然ですが、公平より「公正」な評価、つまり考課者の誤りやすい代表的なエラーに「ハロー考課」つまりある一部分が優秀だと他の面でも能力があると感じてしまう・・・など。

また考課に自信がない場合は中心化傾向や、逆に正しく評価できず、分散化傾向などがあると思います。

そういった面で一次考課や二次考課など考課があまりにも違う場合があるので多面的かつ複数の所属長から上司、課長、部長、取締役…トップに至る場合もあるかと思いますが、それは考課者があまりにも考課者により甘辛が違うのを拙い経験で申し訳ありませんが、良く見てきました。

考課や評価システムなどの制度を批判するつもりなどありません。肝心なのはまさにおっしゃるように「不明点や納得いかない部分はやはり話し合う必要があるんだなと思いました」

その通りで大切なことかと思います。評価に対する不満ではなく、ご自身や上司、会社の期待度や目標についてどうだったのか、また今後の期待など…前向きに面談をすることはとても重要かと思います。
会社によっては一切非公開している場合もあれば基準もオープンにしてあえて能力アップする材料でもあると思います。

状況が許せば、過去に対する評価、そして今後の目標達成などあらゆる面であくまで前向きな面談で納得し、モチベーションが上がることもある場合もありますし、１００％完璧な評価というのはあくまで皆無に近いという前提で面談なり相談されてはいかがでしょうか。

会社はそれらを全体的に捉えると思います。ご自身だけでなく、年棒にしろ賞与にしてもまず原資の分配やウエイトも違うかと思いますので断言できませんが、むしろ「今後」の目標達成に今回の評価をどう活かすかということもポイントのひとつかも知れません。頑張って下さい。
参考程度にでもなれば幸いです。

お礼

回答ありがとうございました。
１００％の評価を求めているわけではないので、適度に話し合います。

回答No.1

takuya1663

こんばんは。

人事で評価や考課者など実務を担当してきた者に過ぎません。

＞半期ごとに目標立てを行い自己評価→直属上司評価→部長承認→年俸決定となります。

人事考課などにおいては会社の制度や方針目標に関する業績評価や、能力考課またその中でも顕在的な能力や潜在的な能力とその期毎の目標達成など業績考課など様々違いがあると思いますので、断言できませんが、職位により数値責任のウエイトが高くなるのが一般的かと思います。また成果主義人事制度では必ずしもプロセス重視でもなく業績のウエイトが高く年棒制ならかなり数値によってかなり変わってくると思います。通常は考課者の陥りやすいエラーなどを公平ではなく公正に正しく考課や評価を行う方法のひとつとして多面的に一次考課から職位によって何段階で行うかは違いがあるとは思います。また個人に加え当然所属の営業所や店舗などによって、職能要件を加味して考課を公正に行うのはだいたい同じかと思います。どういう職務要件や目標達成度合いなど勘案されると思いますし、一概にはいえない面もあるので、必ずしも回答ではございませんので、すみません。

しかし基本は例えばその四半期ならその間の「過去」に遡って考課をする面もありますが、将来の期待度や自己目標や自己啓発など、本来は考課＝賞与額という面はあるものの、その期間の業績と同時に今後の期待度もある場合もある側面でもあり、上司との面談など様々ですが、目的はその人の能力や業績などについて今後を見据えた考課項目や面談もある会社もあるので断言できません。

被考課者と考課者が公正は評価なり人事考課を行うのはあくまで過去という期間内のことを評価するのが基本的かと思います。

考課項目や評価内容の基準は会社により違いがあるのであまり参考にはならず申し訳ありませんが、極度に業績や成果オンリーとなった場合、今後永遠に目標を上回り続けるということは極めて現実的に難しい面があり、時には業績などが以前より下回ることも可能性がまったくないとも言い切れません。むしろ成果主義人事制度が運用面でご質問に書かれている通り部下の指導育成も極めて大切な要素かと思います。

営業が成果主義オンリーで必死になり、部下育成ができなく、後継者がいなくなり、業績が良いときはいいのですが、そうでなくなり、年収が大幅に激減し、するとまた努力とプレッシャーで部下育成などやってる暇がないというのは本末転倒のような自体も経験しました。結果として長時間労働の原因にもなりかねないというケースも最近多いようですね。

多面的にあらゆる側面から評価をする、しかし、人が人を評価するのはいかに難しいかということを痛感しました。

参考程度にでもなれば幸いです。

お礼

部下育成も別途の項目で2項目立て、概ね達成しています。
評価制度のあり方や評価方法は会社が決めたことなので深くはつっこみませんが、不明点や納得いかない部分はやはり話し合う必要があるんだなと思いました。
ありがとうございました。